Die acht Klärungsfelder im Umgang mit Projekten

Um die Grundlagen zu ordnen, greifen wir einen Gedanken auf, den der Autor Simon Sinek bekannt gemacht hat, den sogenannten goldenen Kreis. Seine Kernidee ist bestechend einfach: Wirksame Organisationen denken von innen nach aussen. Sie beginnen beim Warum, ihrem Zweck und ihrer Überzeugung, gehen dann zum Wie, ihrer Art zu handeln, und erst dann zum Was, den konkreten Dingen, die sie tun. Sinek selbst versteht unter dem Wie vor allem Werte und Vorgehensweisen.

Unter diese drei Grossklammern ordnen wir acht Klärungsfelder. Sie beschreiben, was im Umgang mit dem Neuen geklärt sein muss. Dass es genau acht sind, ist keine naturgesetzliche Herleitung, sondern eine bewusst gewählte, in der Praxis bewährte Gliederung – fein genug, um konkret zu sein, grob genug, um übersichtlich zu bleiben. Das Glossar führt Sineks und unsere Bedeutung nebeneinander auf.

Am Anfang steht die Frage, wozu es die Organisation überhaupt gibt. Eine gute Antwort klingt nicht nach Hochglanz, sondern nach dem Bild des ehrlichen Kaufmanns: Eine gute Existenz befriedigt echte Bedürfnisse echter Menschen, die diese nicht selbst befriedigen können, und sie tut das mit Sorge um Mensch, Natur und Umwelt. Dieses Warum ist die Kultur und die Identität einer Firma. Es ist die Ebene, auf der Vertrauen, Haltung und der gemeinsame Sinn wohnen.

Und genau hier gehört eine klare Grenze hin, die für das ganze Amt gilt. Das Warum, die Kultur und Identität, ist die Grundlage, auf der alles Weitere aufsetzt. Das Amt stellt diese Grundlage nicht her. Es bewegt sich im Bereich des Wie und des Was für das Neue und setzt ein im Grundsatz gesundes Warum voraus. Wenn die Kultur einer Firma nicht trägt, braucht es andere Massnahmen, die auf dieser tieferen Ebene ansetzen. Neues lässt sich nur auf einem tragfähigen Bestehenden aufbauen. Wer ganz bei null beginnt, ist in einer anderen Situation, in der eines Start-ups, und die folgt eigenen Regeln.

Diese Ebenen sauber auseinanderzuhalten, ist kein Zeichen von Enge, sondern von Klarheit, denn nur so weiss man, was man von welcher Ebene erwarten darf.

Die acht Klärungsfelder bauen inhaltlich aufeinander auf. Jede offene Frage in einem Klärungsfeld kann weiter unten Reibung erzeugen, die am Ende als Stau in Projekten sichtbar wird. Alle acht sind bewusst auf Vorhaben und Projektarbeit bezogen, nicht auf das allgemeine Linienmanagement. Das schliesst projektförmige Kundenaufträge im Kerngeschäft ausdrücklich ein.

Zweck und Wert

Klärungsfeld 1: Wozu, und welche Vorhaben zahlen darauf ein? Aus dem Warum folgt das erste Klärungsfeld. Nur wer den Zweck der Organisation kennt, kann beurteilen, welche Vorhaben ihm dienen und welche bloss Kräfte binden. Ohne dieses Mass wird jedes neue Vorhaben zur Geschmacksfrage.

Klärungsfeld 2: Wie schaffen wir Wert, und was tragen Projekte dazu bei? Das Geschäftsmodell beschreibt, wie die Organisation Nutzen erzeugt. Für Projekte bedeutet es die Fähigkeit zu erkennen, welchen Beitrag ein Vorhaben zum Kerngeschäft, zur Marge, zur Leistungsfähigkeit oder zur notwendigen Veränderung leistet.

Portfolio und Governance

Klärungsfeld 3: Welche Vorhaben starten wir, und welche nicht? Hier fällt die Entscheidung, welche Vorhaben überhaupt begonnen, welche zurückgestellt und welche beendet werden, und wie sie sich zueinander verhalten. In der Fachsprache ist das die Portfolio-Sicht. Zu ihr gehört der Gedanke der zielorientierten Investition: Man entscheidet früh und bewusst, ob ein Vorhaben überhaupt genug Nutzen verspricht, statt erst spät und teuer zu merken, dass es in eine Sackgasse führt.

Klärungsfeld 4: Wer entscheidet über die Vorhaben? In diesem Klärungsfeld wird geregelt, wer ein Vorhaben genehmigt, wer es stoppen darf, wer mitredet und wer informiert wird. Das ist der Kern dessen, was Governance meint, der verbindliche Rahmen aus Rollen und Entscheidungsrechten für den Umgang mit Vorhaben. Die Fachwelt hält die scheinbar simple Frage, wer hier eigentlich entscheidet, oft für wichtiger für Erfolg oder Scheitern als jeden noch so guten Plan. Projekt-Governance gewinnt in den letzten Jahren spürbar an Bedeutung, weil Organisationen immer mehr gleichzeitig bewegen. Ohne geklärte Entscheidungsrechte entsteht genau die Reibung, die das Neue lähmt: Jeder wartet auf jeden, und niemand traut sich zu entscheiden. Weil der Begriff Governance so zentral und zugleich schillernd ist, ist er auch im Glossar definiert.

Ausführung, Information, Werkzeuge und Lernen

Klärungsfeld 5: Wie führen wir ein einzelnes Vorhaben? Dies ist das Klärungsfeld der eigentlichen Projektführung, vom Projektimpuls oder Kundenauftrag über Planung und Umsetzung bis zum Abschluss, zur Übergabe oder zur Nutzung. Solange jeder ein Vorhaben anders führt, lässt es sich weder verlässlich übergeben noch vergleichen noch gemeinsam überblicken.

Klärungsfeld 6: Worauf ist bei einem Vorhaben Verlass? Dieses Klärungsfeld klärt, welche Informationen über ein Vorhaben entstehen, wo sie liegen und wie verlässlich sie sind. Ein Statusbericht ist nur so viel wert wie das Vertrauen in die Zahlen darin.

Klärungsfeld 7: Welche Werkzeuge unterstützen Projekte? Erst jetzt kommen Systeme und Technologie. Ein Werkzeug verstärkt, was schon da ist. Auf geordneter Grundlage beschleunigt es Projektarbeit, auf ungeordneter verfestigt es die Unordnung. Die Werkzeugfrage ist wichtig, aber sie ist die siebte, nicht die erste.

Klärungsfeld 8: Wie lernen wir von Vorhaben zu Vorhaben? Das letzte Klärungsfeld sorgt dafür, dass aus jedem abgeschlossenen Vorhaben etwas für das nächste gewonnen wird. Ohne dieses Klärungsfeld bleibt jede Verbesserung ein Einzelfall.

Über allen acht Klärungsfeldern steht ein Prinzip. Was geklärt wird, wird festgehalten und bleibt in der Organisation, nicht in einzelnen Köpfen. Und die drei Grossklammern greifen ineinander wie ein Erbe: Das Warum, die Kultur, prägt das Wie, die Governance und die Prinzipien, und diese prägen das Was, die konkrete Umsetzung im Betrieb wie im Projekt. So vererbt sich der Zusammenhang von der Stammorganisation über die Kultur bis in jedes einzelne Vorhaben.

Jetzt lässt sich sauber einordnen, worüber wir eigentlich reden, und der Begriff, den wir bewusst noch nicht in den Mittelpunkt gestellt haben, darf nun fallen. Die acht Klärungsfelder beschreiben den bewussten, geordneten Umgang einer Organisation mit Projekten, und dafür gibt es einen Namen: Projektmanagement. Es betrifft Veränderungsvorhaben ebenso wie projektförmige Kundenaufträge im Kerngeschäft.

Die Linie, die Stammorganisation, trägt dauerhafte Verantwortlichkeiten, Prozesse und Wissen. Projekte sind zeitlich begrenzte Organisationsformen für spezifische Ergebnisse. Diese beiden Logiken sind nicht mit „Run“ und „Change“ gleichzusetzen: In produzierenden und projektintensiven Unternehmen können Kundenaufträge selbst zum wiederkehrenden Kerngeschäft gehören und dennoch als Projekte geführt werden.

Projektmanagement sitzt also nicht allein unten in der Umsetzung. Es ist dort wertschöpfend, wo gute Projektführung Wirkung, Effizienz und wirtschaftliche Ergebnisse verbessert.

Wie weit eine Organisation mit diesen Klärungen ist, beschreibt der Reifegrad in Kapitel 7. Wer dabei welche Verantwortung trägt, beschreiben die fünf Verantwortungsebenen in Kapitel 10.