Hosang Consulting
Amt für angewandte Projektvernunft
Vom Können Einzelner zum Können der Organisation.
Wie Organisationen Projekte verlässlich führen – ob im Wandel oder im Kerngeschäft –, ohne dass alles an einer Person hängt.
Die meisten Unternehmen, die wir kennenlernen, machen vieles richtig. Sie haben erfahrene Leute, zufriedene Kunden und eine Art zu arbeiten, die sich über Jahre bewährt hat. Das ist keine Selbstverständlichkeit, sondern eine Leistung, und es ist unser Ausgangspunkt. Wir beginnen nicht mit dem, was fehlt, sondern mit dem, was da ist und trägt.
Und doch kennen viele dieser Unternehmen einen Moment, in dem ein Vorhaben besonders anspruchsvoll wird: eine interne Veränderung, eine Systemeinführung, eine Integration oder ein einmaliger Kundenauftrag. Manchmal gerät ein solches Projekt unter Druck, manchmal läuft es gut und soll noch wirksamer werden. In beiden Fällen steigen die Anforderungen an Klarheit, Entscheidungen, Führung und Zusammenarbeit.
„Das Gute ist oft der Feind des Besten. Gerade weil vieles gut läuft, unterbleibt der Schritt, der aus gut sehr gut machen würde.“
Das Amt zeigt in zwölf Kapiteln:
- warum projektförmige Arbeit andere Führungsanforderungen stellt als wiederkehrende Abläufe,
- warum Standardantworten bei anspruchsvollen Vorhaben oft zu kurz greifen,
- wie eine Organisation ihre Fähigkeit stärkt, Projekte verlässlich und wirksam zu führen, ohne dass alles an einzelnen Personen hängt.
Sie brauchen dafür keine Vorkenntnisse und müssen sich keine Mängel unterstellen lassen. Es genügt die Bereitschaft, mit wachem, ehrlichem und wohlwollendem Blick darauf zu schauen, was bereits trägt und wo noch mehr möglich ist.
Für wen und wofür
Mit Führung meinen wir nicht nur die Geschäftsleitung. Gemeint ist jede Person, die Verantwortung für Ergebnisse trägt, die mehrere Menschen gemeinsam erbringen – von der Inhaberin über den Bereichsleiter bis zur Teamleiterin.
Eine Organisation besteht aus ihrer Kultur, ihrer bestehenden Struktur und ihrer Art, Projekte zu führen. Das Amt konzentriert sich bewusst auf den Umgang mit projektförmiger Arbeit – Veränderungsvorhaben ebenso wie Kundenaufträge, die im Kerngeschäft als Projekte abgewickelt werden.
Dabei gilt eine klare Grenze. Kultur und Identität einer Organisation sind die Grundlage, auf der alles Weitere aufsetzt. Das Amt stellt diese Grundlage nicht her; es setzt eine im Grundsatz tragfähige Kultur voraus. Wenn die Kultur nicht trägt, braucht es andere Massnahmen, die auf dieser tieferen Ebene ansetzen. Und wer ganz bei null beginnt, ist in der Situation eines Start-ups, und die folgt eigenen Regeln.
Wie wir mit Belegen umgehen
Auf diesen Seiten stehen drei Arten von Aussagen, und Sie sollen jederzeit erkennen, welche Sie gerade lesen:
- Manches ist belegt. Dann stützt es sich auf Untersuchungen, und wir sagen dazu, wenn die Befundlage umstritten ist.
- Manches ist unsere These. Dann ist es eine begründete Annahme aus der Arbeit mit vielen Organisationen, aber nicht bewiesen.
- Manches ist offen. Dann halten wir eine Frage für wichtig und haben keine belastbare Antwort darauf.
Was der Vertiefung dient, steht abgesetzt unter „Zur Einordnung“ und „Woher wir das wissen“. Wer diese Teile überspringt, verliert nichts vom Gedankengang. Alles zusammen, auch das, was wir nicht wissen, finden Sie unter „Belege, Thesen und offene Fragen“.
Die zwölf Kapitel
- 1Linie und ProjektJede Organisation braucht stabile Linienstrukturen und die Fähigkeit, zeitlich begrenzte Projekte zu führen. Beides kann Teil des Kerngeschäfts sein.
- 2Wenn das Neue nicht mehr im Zuruf gelingtSolange eine Organisation klein ist, gelingt auch das Neue nebenbei. Das ändert sich, und niemand entscheidet, wann.
- 3Vom Können Einzelner zum Können der OrganisationDas Neue wird oft aus dem Stegreif bewältigt. Bei fähigen Leuten gelingt das erstaunlich gut, und genau das ist die Falle.
- 4Die üblichen Antworten und was ihnen fehltWenn das Neue stockt, greifen die meisten zu denselben Mitteln. Jedes ist verständlich, und jedes behandelt eher das Sichtbare als die Ursache.
- 5Die acht KlärungsfelderAcht Fragen entscheiden, ob aus dem Neuen verlässlich Bewährtes wird.
- 6Eine Organisation, die sich wiedererkenntEine aus mehreren realen Fällen zusammengesetzte Geschichte: Vieles läuft gut, und doch läuft beim Neuen etwas nicht mehr rund.
- 7Reifegrad: Wo Ihre Organisation heute stehtZwei Bilder helfen, den Standort zu bestimmen: die acht Klärungsfelder und der Reifegrad in sechs Stufen.
- 8Die drei häufigsten FehlerWer den Umgang mit dem Neuen ordnen will, stolpert fast immer über dieselben drei Steine.
- 9Wissen, das bleibtWas delegierbar ist, was nicht – und warum Wissen nicht nur in Köpfen liegen darf.
- 10Das Referenzmodell: verschieden arbeiten, gemeinsam führenProjekte sind verschieden. Die Art, wie eine Organisation sie führt, muss es nicht jedes Mal von Grund auf sein.
- 11Das Mandat: Anspruchsvolle Projekte wirksamer machenKein Standardprogramm für jedes Projekt, sondern Seniorität dort, wo sie wirklich einen Unterschied macht.
- 12Ein ehrlicher Blick auf Ihr nächstes VorhabenKein Test, der ein Urteil fällt, sondern ein Denkwerkzeug, mit dem Sie selbst erkennen, was trägt und welcher nächste Schritt sinnvoll ist.
Zum Nachschlagen
- Belege, Thesen und offene Fragen: Alles, was belegt ist, was unsere These ist und was offen bleibt.
- Glossar: Die Fachbegriffe, von Governance bis Referenzmodell, von HERMES bis SIA.
- Denkquellen: Sechs Quellen, die unser Denken geprägt haben – ausdrücklich keine Belege.
„Eine umsetzungsfähige Organisation ist nicht die, in der eine Person alles zusammenhält. Es ist die, in der niemand mehr alles zusammenhalten muss.“
Ein erstes Gespräch dient dem Kennenlernen und der Orientierung. Es ist kein kostenloser Check und keine Analyse Ihrer Organisation. Wenn eine Situation zuerst geklärt werden muss, ist diese Klärung eine vollwertige, bezahlte Leistung.