Die üblichen Antworten und was ihnen fehlt

Wird die Grenze spürbar, reagieren Organisationen erstaunlich ähnlich, und leider oft so, dass es schlimmer statt besser wird. Der häufigste Reflex ist, mehr Ordnung zu verordnen. Man reorganisiert und führt weitere Methoden ein, in der Annahme, das löse das Problem. Doch weil die tragende Grundstruktur nie da war, erzeugt das nur mehr Instabilität. Die Fleissigen und Aufopfernden übernehmen noch mehr, andere ziehen sich weiter zurück. Es kommen immer mehr Koordinatoren und immer weniger Macher. Und im ungünstigsten Fall flankiert man die entstehenden Störungen mit noch mehr Kontrollen und Vorschriften, was das Ungleichgewicht weiter verstärkt. Das Ergebnis ist am Ende messbar: Der Ausstoss sinkt, die Qualität sinkt, und die Durchlaufzeiten steigen.

Unter der Oberfläche kommt etwas hinzu, das die Sache verschärft. Die Beteiligten sind nicht nur uneinig darüber, was zu tun ist. Sie sind schon uneinig darüber, was eigentlich läuft. Jeder sieht seinen Ausschnitt, fixiert sich auf die eigenen Themen, und kaum jemand schaut noch über den Tellerrand auf das Ganze.

Schaut man genauer hin, lassen sich vier typische Gegenmittel erkennen, und jedes hat seine eigene Schwäche.

Man redet mehr miteinander. Zusätzliche Termine holen im Gespräch nach, was an gemeinsamer Ordnung fehlt. Das Tückische ist, dass diese Sitzungen selbst zum Problem werden. Wer bei anspruchsvoller Arbeit unterbrochen wird, braucht danach im Schnitt rund dreiundzwanzig Minuten, bis er wieder auf der vollen Konzentrationstiefe angekommen ist, das hat die Forscherin Gloria Mark in vielbeachteten Untersuchungen gezeigt. Stark ausgelastete Menschen werden im Berufsalltag ungefähr alle zwei Minuten unterbrochen. Schon wenige Unterbrechungen fressen so eine ganze produktive Stunde auf.

Und eine unbequeme Beobachtung kommt hinzu: Unterbrochene Menschen erledigen ihre Aufgabe zwar manchmal sogar schneller, aber nur, weil sie hetzen und bei der Qualität Abstriche machen. Das Tempo entsteht aus Abkürzungen, nicht aus Effizienz.

Ein neues Werkzeug soll die Ordnung bringen. Doch ein Werkzeug bildet nur ab, was bereits geordnet ist. Wo keine gemeinsame Vorgehensweise besteht, entsteht durch das Werkzeug keine, sondern nur eine teurere Fassung desselben Durcheinanders. Der Ruf nach einem Werkzeug ist der Klassiker bei jeder neuen Herausforderung, und manchmal löst ein Werkzeug tatsächlich ein Problem. Oft aber verwaltet es das Problem nur in schönerer Form. Und weil jedes Werkzeug wieder Menschen verbindet, die sich abstimmen müssen, kommt derselbe Effekt zum Tragen wie bei den Sitzungen: Mehr Beteiligte bedeuten überproportional mehr Abstimmungsaufwand.

Jemand wird eingestellt, der sich kümmert. Das kann richtig sein, verschiebt das Problem aber, wenn die neue Person in dieselbe ungeordnete Lage kommt. Es gibt sogar einen unerwarteten Nebeneffekt, den erfahrene Beobachter beschreiben: Wenn zu einem stockenden Vorhaben einfach Leute hinzugefügt werden, verstehen die bisher Beteiligten das mitunter als Signal, dass man ihnen die Aufgabe nicht zutraut, und ihr Einsatz sinkt. Zusätzliche Personen können die Umsetzung also nicht nur verwässern, sondern sie unter Umständen sogar verschlechtern.

Die persönlichste und am Ende gefährlichste Reaktion. Sie übernehmen selbst und werden zu der Stelle, an der alles zusammenläuft. Das funktioniert, solange Sie da sind und Kraft haben. Es macht Sie zum Engpass, die Organisation abhängig von Ihnen, und es sorgt dafür, dass nichts von Ihrem Wissen je zu geteiltem Wissen wird. Es ist die Reaktion, die am meisten nach Verantwortung aussieht und am wenigsten davon erzeugt.

Allen vier Mitteln ist dasselbe gemeinsam. Die Kraft fliesst in Koordination und in das Beheben von Störungen, statt in die eigentliche Umsetzung. Man beschäftigt immer mehr Menschen damit, die fehlende Struktur von Hand auszugleichen. Das ist der Kern des Missverhältnisses: Es wird mehr verwaltet und weniger geschafft.

Wechseln wir einmal die Perspektive. Der Stau sieht aus wie ein Problem der Ausführung, also wie etwas, das weiter unten in der Organisation gelöst gehört. Bei genauerem Hinsehen entsteht er oft weiter oben, dort, wo Grundlagen geklärt werden müssten.

Es wäre allerdings zu einfach zu behaupten, dahinter stecke immer nur eine einzige Ursache. Die Wirklichkeit ist vielschichtig. Vorhaben konkurrieren manchmal schlicht um zu wenige Leute. Entscheidungslogiken, wechselnde Prioritäten und das ständige Umschalten zwischen zu vielen Aufgaben wirken alle hinein. Das ist real und lässt sich nicht wegdefinieren.

Aber, und das ist der entscheidende und ermutigende Punkt: Vieles davon wird lösbar, sobald das Neue sichtbar gemacht und die Grundlagen geklärt sind. Wenn die Dinge klar sichtbar sind, kann man klare Entscheidungen treffen. Wenn Vorhaben klare Ziele haben und erkennbar auf die Strategie einzahlen, kann man vernünftig priorisieren. Solche Themen sind lösbar, sie sind kein unabänderliches Schicksal. Welche Grundlagen das sind, zeigt Kapitel 5.