Eine Organisation, die sich wiedererkennt

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das über Jahre solide gewachsen ist. Die Auftragslage stimmt, die Leute sind erfahren, die Kunden zufrieden. Vieles läuft ausgesprochen gut, und das ist der ehrliche Ausgangspunkt. Und doch spüren die Verantwortlichen, dass beim Neuen etwas nicht mehr rundläuft.

Es beginnt harmlos. Ein Bericht, der früher zuverlässig am Freitag auf dem Tisch lag, kommt neuerdings erst am Montag. Niemand macht ein Drama daraus. Doch nach und nach schleicht sich eine leise Unruhe ein. Der eingespielte Groove, dieses selbstverständliche Ineinandergreifen, bekommt Risse. In einer Sitzung fällt ein Spruch, wie er früher hundertmal gefallen ist, und diesmal fühlt sich jemand angegriffen. Kleine Konflikte tauchen auf, wo vorher keine waren.

Mehrere Personen führen inzwischen Vorhaben, jede auf ihre Art. Solange alles gut geht, fällt der Unterschied nicht auf. Sobald ein Vorhaben in Schwierigkeiten gerät, merkt es niemand rechtzeitig, weil ein gemeinsamer Massstab fehlt. Wenn die Leitung im Meeting nach dem Stand fragt, sind die Rückmeldungen so unterschiedlich aufgebaut, dass sie sich kaum vergleichen lassen. Man ahnt, dass eines der Vorhaben in Verzug ist, kann es aber nicht belegen, und die zuständige Person ist überzeugt, dass alles im Griff sei. Statt gemeinsam auf die Sache zu schauen, beginnt man, sich zu rechtfertigen und nach Gründen bei anderen zu suchen.

Diesen Druck spürt nicht nur die Geschäftsleitung. Er trifft genauso die Teamleiterin eine Ebene tiefer. Sie soll liefern, hat aber keinen verlässlichen Überblick über die Arbeit ihrer eigenen Leute, weil jeder anders festhält, was er tut. Also fragt sie ständig nach, und weil das mühsam ist, macht sie am Ende vieles lieber selbst. Sie wird zum Engpass ihres eigenen Teams, nicht aus Kontrollsucht, sondern aus Mangel an gemeinsamer Grundlage.

Kein zusätzliches Werkzeug und keine zusätzliche Person schliesst das, solange die Führung diese drei Klärungsfelder nicht klärt.

Dann kommt der Tag, an dem die erfahrenste Person das Unternehmen verlässt. Und hier zeigt sich etwas, das gut untersucht ist. Zwar führen viele Organisationen sogenannte Lessons Learned, also Rückblicke auf abgeschlossene Vorhaben. In einer Befragung von rund tausend erfahrenen Projektleitern hatten zweiundsechzig Prozent dafür sogar ein formales Verfahren. Doch nur zwölf Prozent hielten sich wirklich daran. Das Wissen wird also erfasst, aber kaum genutzt. Es wandert in Ablagen, die zu stillen Archiven werden, aus denen niemand mehr etwas herausholt. Was überlebt, sind meist die Formulare und Vorlagen, nicht die eigentlichen Erkenntnisse.

Es wäre deshalb falsch zu sagen, diese Organisation lerne gar nicht. Sie lernt die kleinen Dinge im Alltag durchaus. Aber das wertvolle Wissen aus dem Neuen, das beim Übergang eines Vorhabens in den Betrieb entsteht, geht zum grössten Teil verloren, weil es nur an Personen hängt und nicht in eine geteilte Form gebracht wurde. Mit der erfahrenen Person geht ein Schatz, und die Nachfolgerin beginnt fast bei null.

Dieses Unternehmen hat kein Technologieproblem und kein Personalproblem. Es hat ein starkes Fundament und eine offene Stelle beim zweiten Standbein. Der erste Schritt ist nicht, etwas zu kaufen, sondern die wenigen offenen Klärungsfelder zu erkennen und zu klären. Das Gute bleibt, es bekommt nur endlich einen Halt.

Wie Wissen in der Organisation bleibt statt in einzelnen Köpfen, zeigt Kapitel 9.