Die drei häufigsten Fehler

Der häufigste Fehler ist, bei Klärungsfeld 7 zu beginnen. Ein neues Werkzeug soll die Ordnung schaffen, die auf den Ebenen davor nie entstanden ist. Nicht die Technik ist dann das Problem, sondern die ungeklärte Grundlage darunter. Was ungeordnet in ein System wandert, ist danach ungeordnet in einem System.

Der zweite Fehler ist, die ganze Klärung einem Externen oder einer neuen Stelle zu überlassen, in der Hoffnung, jemand anderes lege die Grundlagen für die Führung fest. Auswertungen gescheiterter Vorhaben zeigen ein wiederkehrendes Muster: Führung, Beteiligte und Risiken werden zu Beginn nicht angesprochen, und ein häufiges Kennzeichen ist die fehlende Initiative der obersten Leitung, verbunden mit zu viel Last auf den Schultern der Mitarbeitenden. Vorbereiten lässt sich vieles delegieren, doch die Entscheidungen, die an der Führungsverantwortung hängen, kann niemand von aussen treffen.

Der dritte Fehler ist der leiseste. Man klärt die oberen, angenehm strategischen Klärungsfelder und bleibt stehen, wo es unbequem wird, bei den Entscheidungsrechten und den gewachsenen Gewohnheiten. Erhebungen zeigen, dass ein erheblicher Teil der Vorhaben schon früh, nach der ersten Prüfphase, wieder abgebrochen wird, und dass ein Grossteil von Veränderungsvorhaben nicht zu Ende geführt wird. Zurück bleibt eine klare Absicht, deren Umsetzung an den ungeklärten nachfolgenden Klärungsfeldern scheitert.

Es lohnt sich, genauer hinzusehen, warum ausgerechnet dort Schluss ist. Die oberen Klärungsfelder kosten Nachdenken. Die nachfolgenden kosten etwas anderes, nämlich Einfluss. Wer Entscheidungsrechte festlegt, verteilt sie neu. Wer gewachsene Gewohnheiten ordnet, spricht aus, was bisher unausgesprochen galt. Das ist kein Problem des guten Willens, sondern eine berechenbare Reaktion, und sie tritt in gut geführten Häusern genauso auf wie anderswo.

Dazu kommt etwas, das im Sitzungszimmer täglich geschieht und selten benannt wird. In der Auseinandersetzung um ein Vorhaben setzt sich nicht immer der beste Vorschlag durch, sondern häufig der am besten vorgetragene. Wer die Kunst beherrscht, recht zu behalten, gewinnt gegen den, der recht hat, aber schlechter argumentiert. Das ist der Grund, warum ein sichtbarer Entscheidungsweg allein nicht genügt. Sichtbarkeit hilft dort, wo eine Organisation Widerspruch aushält. Wo sie das nicht tut, wird der sichtbare Weg einfach besser bespielt.

Damit ist die wichtigste Voraussetzung benannt, und sie ist zugleich unsere klarste Grenze. Konfliktfähigkeit ist eine Voraussetzung, keine Leistung des Amts. Wir schaffen den Ort, an dem Annahmen und Entscheidungen sichtbar werden. Ob eine Organisation dann aushält, was sie sieht, entscheidet sie selbst.

Was Sie daraus mitnehmen können, ist keine Diagnose Ihrer Organisation, sondern eine Brille. Achten Sie beim nächsten Mal darauf, wer wann welche Zahl in die Runde gibt und wie sicher sie vorgetragen wird. Sie sehen danach mehr als vorher. Mehr braucht es an dieser Stelle nicht.

Dahinter steht eine einfache Wirtschaftlichkeit, die den ganzen Gedanken des Amts stützt. Die Klärung ganz am Anfang, wenn man festlegt, was ein Vorhaben überhaupt erreichen soll, ist der billigste Zeitpunkt überhaupt. Ein Fehler, der dort früh erkannt wird, kostet einen Bruchteil dessen, was seine Korrektur mitten in der Umsetzung verschlingt.

Im Referenzmodell des Amts setzt genau hier die Impulsphase mit ihren Entscheidungspunkten an. Sie hilft, die frühe Klärung bewusst zu machen, bevor aus einer Idee ein verbindliches Vorhaben wird. Der Gedanke ist nicht, jedes Projekt schwerer zu machen, sondern früh genug die richtigen Fragen zu stellen, solange Kurskorrekturen noch günstig sind.