Reifegrad: Wo Ihre Organisation heute steht

Bevor man einen Weg plant, hilft es zu wissen, wo man startet. Dafür haben wir zwei verschiedene Bilder, und weil sie leicht durcheinandergeraten, sei ihr Verhältnis hier ausdrücklich geklärt. Die acht Klärungsfelder aus Kapitel 5 beschreiben, was zu klären ist, es sind die inhaltlichen Themen. Der Reifegrad beschreibt, wie weit eine Organisation im Klären und Festhalten insgesamt gekommen ist.

Die beiden stehen nicht nebeneinander, sondern quer zueinander. Die Klärungsfelder sagen, an welchen Themen man arbeitet. Der Reifegrad sagt, wie weit die Organisation darin insgesamt schon ist. Man arbeitet an allen acht Klärungsfeldern und wächst dabei über die Reifegrade. Kurz: Die Klärungsfelder sind das Was, der Reifegrad ist das Wie weit.

Der Reifegrad ist kein Zeugnis und keine Benotung, sondern eine Landkarte. Sein einziger Zweck ist, den ehrlichen Standort zu bestimmen und den nächsten sinnvollen Schritt zu finden.

Stufe 1: Personenabhängig. Das Neue gelingt, weil einzelne Personen es tragen, und ihr Wissen steckt in ihren Köpfen. Wie schnell das kippt, zeigt ein Bild aus der Praxis: Geht eine Schlüsselperson, kann das Wissen innert Kürze verschwunden sein, weil es nirgends festgehalten war. Der nächste Schritt ist bescheiden und wirksam: das wichtigste Wissen zum ersten Mal überhaupt festhalten.

Stufe 2: Dokumentiert. Erste Beschreibungen und Vorlagen entstehen, werden aber noch nicht überall gleich gelebt. Der nächste Schritt: aus verstreuten Dokumenten eine verbindliche Grundlage für alle machen.

Stufe 3: Standardisiert. Vorgehen und Rollen für Vorhaben sind festgelegt und gelten für alle. Neue Menschen finden sich schneller zurecht. Der nächste Schritt: die Wirkung messbar machen.

Stufe 4: Messbar. Es wird transparent, wo das Neue gut läuft und wo es stockt. Entscheidungen stützen sich auf Fakten statt Vermutungen. Der nächste Schritt: die geklärten und gemessenen Abläufe gezielt digital abbilden.

Stufe 5: Digital unterstützt. Jetzt kommt das Digitale ins Spiel, und zwar bewusst erst hier. Digital heisst an dieser Stelle noch nichts Grosses, sondern schlicht: Das Wissen ist festgehalten und wieder abrufbar. Systeme halten die geklärten Abläufe verlässlich ein und machen den Umgang mit dem Neuen nachvollziehbar. Digitalisierung erzeugt hier echten Nutzen, weil sie auf geordneter Grundlage aufsetzt.

Stufe 6: Selbstlernend. Die höchste Stufe wird oft mit blossen digitalen Hilfsmitteln verwechselt, ist aber etwas grundlegend anderes. Eine selbstlernende Organisation sammelt Wissen nicht nur, sie bewirtschaftet es. Sie hält es widerspruchsfrei und macht es allen in ihrem Zusammenhang jederzeit verfügbar. Man stelle sich Information vor, die durchgängig vom Arbeitsplatz bis zur Führung fliesst, verdichtet und auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten, sodass gute Entscheidungen möglich werden, ohne dass jemand hunderte Folien wälzen muss. Das verlangt echtes Bewirtschaften von Wissen: Muster erkennen, Rückschlüsse ziehen, daraus Prinzipien für das eigene nächste Vorhaben ableiten.

Eine Organisation auf Stufe 2 hat nichts von den Werkzeugen der Stufe 5, solange die Zwischenstufen fehlen. Das erklärt, warum so viele Systemeinführungen enttäuschen: Sie holen eine Reife voraus, die noch nicht erarbeitet ist.

Hier gehört eine ehrliche Grenze hin. Wir bereiten den Weg und begleiten eine Organisation verlässlich bis in den Bereich der Stufen 4 und 5, bis zum messbaren und digital unterstützten Umgang mit dem Neuen. Der Sprung von der fünften zur sechsten Stufe, hin zur wirklich selbstlernenden Organisation, verlangt darüber hinaus weitere Mittel und eine eigene Entwicklung, die ein einzelnes Werkzeug nicht leisten kann. Wir sagen das bewusst, denn wir versprechen nur, was wir halten.

Ein Muster begegnet einem in vielen Organisationen. Auf dem Weg, bis eine Entscheidung oben ankommt, bauen einzelne Beteiligte ihre eigenen Interessen ein und beeinflussen die Entscheidung in ihre Richtung, statt im Sinne des Ganzen. Das Ergebnis sind schlechtere Entscheidungen, und man kann es selbst in ausgereiften Umgebungen beobachten. So verständlich das menschlich ist, es ist im Kern ein Kulturproblem, eine Frage des Warum, nicht der Methode.

Und genau hier verläuft eine wichtige Grenze: Das Amt bearbeitet nicht das Warum einer Organisation und nicht ihre Stammorganisation. Es ist für das Neue da und richtet sich auf eine als gesund angenommene Kultur und Stammorganisation aus. Wo das Grundvertrauen fehlt, braucht es andere Wege.

Wie dieses Muster entsteht und warum es sich so hartnäckig hält, zeigt Kapitel 8. Dort gehört es hin, weil es der Grund dafür ist, dass Klärung so oft auf halbem Weg stehen bleibt.