Glossar

Die acht Klärungsfelder fragen: Was muss geklärt sein? Die fünf Verantwortungsebenen fragen: Wer trägt wo Verantwortung? Der Reifegrad fragt: Wie weit ist die Organisation damit? Diese drei Sichtweisen liegen quer zueinander und ergänzen sich.

Acht Klärungsfelder Die inhaltlichen Fragen, die eine Organisation beim Umgang mit dem Neuen beantworten muss. Sie beschreiben, was geklärt werden muss, nicht welche Hierarchiestufe zuständig ist. Sie heissen bewusst nicht „Ebenen“, damit keine Verwechslung mit den fünf Verantwortungsebenen entsteht.

ASAP ASAP steht für Accelerated SAP und bezeichnet eine von SAP entwickelte Vorgehensweise für die Einführung von SAP-Systemen. Sie strukturiert SAP-Einführungen in aufeinanderfolgende Arbeitsabschnitte. ASAP ist heute vor allem im Zusammenhang mit bestehenden oder älteren SAP-Projektmodellen relevant; neuere SAP-Einführungen arbeiten typischerweise mit SAP Activate. Im Referenzmodell steht ASAP als Beispiel für eine bestehende Vorgehenslogik, die eingeordnet werden kann.

Das Bewährte Mit dem Bewährten bezeichnen wir das, was nach einem erfolgreichen Projekt dauerhaft in den normalen Betrieb einer Organisation übergeht. Ein Projekt schafft etwas Neues; wird sein Ergebnis eingeführt, genutzt und Teil des normalen Arbeitens, wird daraus etwas Bewährtes.

Digitales Projekthandbuch Die für eine Organisation eingerichtete digitale Abbildung ihres Vorgehens: Vorgehen, Rollen, Vorlagen, Checklisten und weitere organisationsspezifische Inhalte an einem Ort. Es gehört der Organisation und bleibt nach dem Mandat bei ihr. Es ist keine umfassende Ablage für alle Projektergebnisse.

DIN 69901-5 DIN 69901 ist eine deutsche Normenreihe zum Projektmanagement und zu Projektmanagementsystemen. DIN 69901-5 ist keine Projektmanagementmethode, sondern der Teil der Reihe, der Begriffe des Projektmanagements behandelt. Im Referenzmodell steht die DIN deshalb für eine normorientierte Projektmanagement-Systematik und nicht für eine einzelne vorgeschriebene Methode.

Eigene Vorgehensweise Nicht jedes Unternehmen arbeitet nach einer benannten externen Methode. Viele Organisationen haben über Jahre eine eigene Vorgehensweise entwickelt – mit eigenen Projektphasen, Rollen, Entscheidungspunkten, Vorlagen, Berichten und Werkzeugen oder mit Elementen verschiedener Methoden. Entscheidend ist, ob sie zur Organisation passt, verständlich ist und zuverlässig angewendet werden kann.

Fünf Verantwortungsebenen Strategie, Portfolio, Steuerung, Führung und Abwicklung. Sie beantworten die Frage, wer auf welcher Ebene welche Verantwortung trägt und welche Entscheidungen übernimmt. Sie sind nicht dasselbe wie die acht Klärungsfelder.

Governance / Projekt-Governance Governance bezeichnet den verbindlichen Rahmen, innerhalb dessen eine Organisation Entscheidungen trifft, Verantwortung verteilt und kontrolliert. Im Projektmanagement umfasst dies insbesondere Rollen, Entscheidungsrechte, Freigaben, Eskalationen und die Frage, wer ein Vorhaben genehmigen, verändern oder stoppen darf.

Handlungsprinzipien / Eckpfeiler Handlungsprinzipien sind wenige tragende Leitplanken, an denen Menschen Entscheidungen ausrichten können. Sie unterscheiden sich von einem umfangreichen Regelwerk, weil sie auch in neuen Situationen Orientierung geben. Die Begriffe Handlungsprinzipien und Eckpfeiler meinen dasselbe.

HERMES HERMES ist eine in der Schweiz entwickelte Projektmanagementmethode. Sie wird insbesondere im öffentlichen Umfeld eingesetzt, kann aber auch für andere Organisationen und unterschiedliche Arten von Vorhaben verwendet werden. HERMES ist ergebnisorientiert: Nicht nur Tätigkeiten, sondern vor allem die zu erzeugenden Ergebnisse stehen im Mittelpunkt. Das Phasenmodell verbindet Aufgaben, Rollen, Ergebnisse und Entscheidungspunkte und unterstützt sowohl klassische als auch agile Vorgehensweisen.

HERMES ist ein gutes Beispiel für Methodenneutralität: Ein Unternehmen, das bereits mit HERMES arbeitet, muss diese Vorgehensweise nicht aufgeben. Sie kann in die organisationsspezifische Ausgestaltung des Referenzmodells übernommen werden.

Gut zu wissen: Das Akronym HERMES steht für „Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, eine Methode zur Entwicklung von Systemen“. HERMES ist der offizielle Standard für das Projektmanagement in der Schweizer Bundesverwaltung und wird auch in vielen Kantonen, Gemeinden und Unternehmen eingesetzt.

Interner Meilenstein Ein definierter Punkt innerhalb der konkreten Projektabwicklung, zum Beispiel das Ende einer Analyse, eines Designs, eines Tests oder eines Sprints. Im Referenzmodell werden interne Meilensteine von den übergeordneten Management-Meilensteinen unterschieden.

Kultur Kultur bezeichnet die geteilten Haltungen, Werte und Selbstverständlichkeiten einer Organisation. Sie zeigt sich darin, wie Menschen tatsächlich miteinander umgehen, entscheiden, Verantwortung übernehmen, Konflikte austragen und Wissen teilen. Das Amt setzt eine im Grundsatz tragfähige Kultur voraus und stellt sie nicht selbst her.

Lessons Learned Lessons Learned bedeutet „gelernte Lektionen“. Gemeint ist das bewusste Festhalten von Erfahrungen aus einem Projekt: Was hat funktioniert, was nicht, und was würden wir beim nächsten Mal gleich oder anders machen? Der Wert entsteht erst, wenn diese Erkenntnisse beim nächsten Projekt tatsächlich wieder verfügbar sind und genutzt werden.

Lieferobjekt / Mindestlieferobjekt Ein Lieferobjekt ist ein definiertes Ergebnis, das im Verlauf eines Projekts entstehen muss, etwa ein Entscheid, Konzept, Plan, Bericht oder eine fachliche Lösung. Ein Mindestlieferobjekt bezeichnet ein Ergebnis, das für die Führung oder Steuerung eines Vorhabens mindestens vorhanden sein soll. Fachliche Projektergebnisse werden nicht automatisch im digitalen Projekthandbuch abgelegt.

Management-Meilenstein Ein definierter Entscheidungs- oder Führungspunkt im Verlauf eines Projekts. Dabei wird nicht nur geprüft, ob fachliche Arbeit abgeschlossen wurde, sondern ob die Voraussetzungen für den nächsten Schritt gegeben sind und das Vorhaben weiterhin getragen wird. Im Referenzmodell liegen Management-Meilensteine entlang des Bogens vom Projektimpuls bis zur Nutzung; ihre konkrete Ausgestaltung erfolgt organisationsspezifisch.

Methodenneutralität Methodenneutralität bedeutet, dass ein Unternehmen nicht gezwungen wird, eine bestimmte Projektmanagementmethode zu übernehmen. Bestehende oder gewünschte Vorgehensweisen, Phasen und Meilensteine können organisationsspezifisch eingeordnet und abgebildet werden. Methodenneutral bedeutet nicht strukturlos: Das Referenzmodell schafft einen gemeinsamen Führungsrahmen.

PMI-basierte Vorgehensweise PMI steht für Project Management Institute. PMI ist keine einzelne Projektmanagementmethode, sondern eine internationale Fachorganisation, die Standards, Wissensgrundlagen und Qualifikationen für Projektmanagement entwickelt. Besonders bekannt ist der PMBOK Guide. Mit „PMI-basiert“ ist eine unternehmensspezifische Vorgehensweise gemeint, die sich an PMI-Standards und -Konzepten orientiert. Auch eine solche Ausgestaltung lässt sich in das Referenzmodell einordnen.

Portfolio / Projektportfolio Das Projektportfolio ist die Gesamtsicht auf die Projekte und Vorhaben einer Organisation. Portfoliomanagement entscheidet, welche Vorhaben gestartet, priorisiert, zurückgestellt oder beendet werden und wie sie auf Strategie und verfügbare Ressourcen einzahlen.

Prämortem Ein Prämortem ist ein Denkwerkzeug vor einer wichtigen Projektentscheidung. Die Beteiligten stellen sich vor, das Vorhaben sei in der Zukunft gescheitert, und schreiben auf, was dazu geführt haben könnte. Der Zweck ist, Zweifel und Risiken sichtbar zu machen, bevor entschieden wird.

PRINCE2 PRINCE2 ist eine international verbreitete Projektmanagementmethode. Sie legt grossen Wert auf klare Rollen und Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Entscheidungen, die laufende wirtschaftliche Rechtfertigung eines Projekts und eine kontrollierte Führung von Abschnitt zu Abschnitt. Ein wichtiger Gedanke ist das Tailoring: Die Methode wird an Grösse, Komplexität, Risiko und Umfeld angepasst.

Projekt / das Neue Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit einem spezifischen Ergebnis und einer eigenen Koordinationsaufgabe. Der zugänglichere Ausdruck „das Neue“ bezeichnet die Einmaligkeit oder Besonderheit des konkreten Vorhabens, nicht automatisch ein Change Business. Gemeint sind interne Veränderungen, Systemeinführungen, Produktentwicklungen, Bauvorhaben ebenso wie Kundenaufträge, die im Kerngeschäft projektförmig abgewickelt werden.

Projektart / Vorhabensart Eine Projektart beschreibt eine Gruppe von Projekten mit ähnlichen Eigenschaften, etwa IT-Entwicklungsprojekte, Bauprojekte, Beschaffungsprojekte sowie Organisations- und Changeprojekte. Unterschiedliche Projektarten brauchen nicht zwingend dieselbe interne Abwicklung.

Projektimpuls Der Projektimpuls ist der Ausgangspunkt eines möglichen Projekts. Er kann eine Idee, ein Problem, eine Chance, eine Kundenanforderung, eine strategische Initiative oder eine notwendige Veränderung sein. Ein Projektimpuls ist noch kein Projektauftrag; zuerst muss geklärt werden, ob daraus tatsächlich ein Vorhaben werden soll.

Projektmanagement Projektmanagement ist der bewusste und geordnete Umgang einer Organisation mit Projekten. Es umfasst nicht nur Terminplanung oder die Führung eines einzelnen Projektteams, sondern auch Auswahl, Governance, Rollen, verlässliche Führungsinformationen, Vorgehensweisen, Werkzeuge und Lernen aus Vorhaben.

Referenzklassen-Prognose Die Referenzklassen-Prognose ergänzt die Innensicht eines Projekts durch die Aussensicht auf tatsächlich vergleichbare Vorhaben. Statt nur zu fragen, wie lange das eigene Projekt vermutlich dauert, schaut man darauf, wie vergleichbare Projekte in der Realität verlaufen sind.

Referenzmodell Das Referenzmodell des Amts ist ein generischer Führungsrahmen für Projekte. Es ermöglicht der Unternehmensführung eine gemeinsame Sicht auf Projekte, obwohl einzelne Vorhaben unterschiedliche Projektarten und Vorgehensweisen haben können. Es spannt den Bogen vom Projektimpuls über Initialisierung, Konzeption, Realisierung und Einführung bis zur Nutzung und zeigt dazu Management-Meilensteine.

Reifegrad Der Reifegrad beschreibt, wie weit eine Organisation darin gekommen ist, ihren Umgang mit Projekten bewusst zu gestalten und festzuhalten. Wir unterscheiden sechs Stufen: personenabhängig, dokumentiert, standardisiert, messbar, digital unterstützt und selbstlernend. Der Reifegrad ist keine Benotung, sondern eine Landkarte für den nächsten sinnvollen Entwicklungsschritt.

RUP RUP steht für Rational Unified Process und stammt aus der Softwareentwicklung. RUP verbindet eine übergeordnete Phasenstruktur mit iterativer Entwicklung: Eine Lösung entsteht in mehreren Durchläufen schrittweise. Die vier grundlegenden Phasen werden üblicherweise als Inception, Elaboration, Construction und Transition bezeichnet.

SAFe SAFe steht für Scaled Agile Framework. Es ist ein Framework dafür, agile und Lean-Arbeitsweisen über einzelne Teams hinaus in grösseren organisatorischen Zusammenhängen zu koordinieren. Es verbindet Teamarbeit mit übergreifender Planung, Portfolio-Steuerung und gemeinsamen Entscheidungs- und Führungsstrukturen.

SIA SIA steht für den Schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein. SIA ist keine einzelne allgemeine Projektmanagementmethode. Im Schweizer Bau- und Planungswesen strukturieren SIA-Normen und Leistungsmodelle unter anderem Phasen, Rollen und Leistungen bei Planung und Realisierung von Bauvorhaben.

Stammorganisation / Linie Die Stammorganisation, häufig auch Linie genannt, trägt dauerhafte Verantwortlichkeiten, Prozesse und Wissen. Projekte sind zeitlich begrenzt und liefern ein spezifisches Ergebnis. Linie und Projekt sind nicht mit Run und Change gleichzusetzen: Ein Unternehmen kann Kundenaufträge wiederkehrend als Teil seines Kerngeschäfts verkaufen und jeden einzelnen Auftrag dennoch als Projekt führen. Interne Veränderungsprojekte übergeben ihr Ergebnis typischerweise in die Stammorganisation; Kundenprojekte an den Kunden oder in dessen Nutzung.

Tailoring Tailoring bedeutet, eine vorhandene Vorgehensweise bewusst an den konkreten Kontext anzupassen. Nicht jedes Projekt braucht denselben Umfang an Dokumentation, Rollen, Kontrollen oder Arbeitsschritten. Tailoring ist eine bewusste Anpassung, keine beliebige Auflösung der Methode.

Versunkene Kosten Versunkene Kosten sind Mittel, die bereits ausgegeben wurden und nicht mehr zurückgewonnen werden können. In Projektentscheidungen entsteht daraus leicht der Denkfehler: „Wir haben schon so viel investiert, jetzt können wir nicht mehr aufhören.“ Für die Weiterführungsentscheidung zählt jedoch der künftig erwartete Nutzen im Verhältnis zu den noch notwendigen Mitteln.

Vorgehensmodell / Projektmethode Ein Vorgehensmodell beschreibt, wie ein Projekt grundsätzlich bearbeitet wird, und kann Phasen, Arbeitsschritte, Rollen, Ergebnisse und Entscheidungspunkte enthalten. Eine Projektmethode kann zusätzlich Prinzipien, Praktiken und Führungslogiken vorgeben. In der Praxis werden die Begriffe nicht immer scharf getrennt. Entscheidend ist, dass unterschiedliche Organisationen unterschiedliche Wege verwenden dürfen.

Warum – Wie – Was Der Gedanke stammt aus Simon Sineks Golden Circle. Wir übernehmen die Reihenfolge, verwenden die Begriffe aber bewusst enger: Warum steht für Kultur und Identität, Wie für Governance und Handlungsprinzipien, Was für die konkrete Umsetzung im Betrieb und im Projekt.