Vom Können Einzelner zum Können der Organisation

Das Neue wird oft aus dem Stegreif bewältigt. Bei fähigen Leuten gelingt das erstaunlich gut, und genau das ist die Falle.

Das Hosensackmodell

Wenn es keine gemeinsame Art gibt, das Neue zu bearbeiten, bleibt jedem nur eine Möglichkeit: es aus dem eigenen Können heraus zu bewältigen. Aus Erfahrung, aus dem Bauch, mit Geschick. Man könnte es das Hosensackmodell nennen. Jeder zieht seine Lösung im entscheidenden Moment aus dem eigenen Hosensack, aus dem Stegreif.

Das ist ausdrücklich nichts Schlechtes. Bei fähigen, erfahrenen Menschen gelingt das oft hervorragend, und solche Menschen sind ein Schatz für jede Organisation. Genau darin liegt aber die Falle. Weil es funktioniert, fällt nicht auf, dass jedes Mal von vorne improvisiert wird. Nichts von dem, was im Kopf des einen gelingt, wird zu einem Weg, den auch eine andere gehen kann.

Drei Kosten, die lange unsichtbar bleiben

Nicht wiederholbar: Was aus dem Bauch kommt, lässt sich nicht weitergeben.
Nicht vergleichbar: Jeder zaubert anders.
Nicht lernfähig: Was nie festgehalten wurde, kann sich nicht verbessern.

Solange wenige erfahrene Leute alles tragen, geht es gut. Wächst die Organisation, wird aus der Stärke des Einzelnen unbemerkt eine Verletzlichkeit des Ganzen.

Wozu eine Methode wirklich da ist

Die Antwort ist nicht, die Menschen gleichzuschalten. Die Vielfalt der Menschen ist eine Stärke. Die Antwort ist, das Vorgehen in einen geordneten Fluss zu bringen, sodass aus Neuem verlässlich Bewährtes wird. Genau dafür ist eine Methode da. Nicht als starres Korsett und nicht als dickes Regelbuch, das man auswendig lernt, sondern als eine überschaubare Zahl klarer Handlungsprinzipien, an denen sich alle orientieren. Man kann diese Handlungsprinzipien auch als Eckpfeiler bezeichnen, gemeint ist dasselbe: wenige, tragende Leitplanken statt hundert Detailregeln.

Dabei geht es nicht um die eine, einzig richtige Methode. Eine Organisation kann durchaus ihre eigene entwickeln. Wichtig ist nicht, welche Methode es ist, sondern dass es überhaupt einen geordneten, geteilten Weg gibt. Denn darin liegt der eigentliche Wert einer guten Methode:

Eine gute Methode verhilft auch einer weniger erfahrenen Person zu starker Wirkung, wenn sie sich an den gemeinsamen Handlungsprinzipien orientiert.

Das ist der Kern. Es geht um Wirksamkeit, und es geht darum, dass jeder wirksam sein kann, auch wer noch nicht alles überblickt. Eine gute Struktur hebt nicht die Starken auf ein Podest, sie hebt das ganze Team auf ein verlässliches Niveau. Aus dem Können einzelner Personen wird das Können der Organisation.

Wo auch dieser Ansatz an Grenzen stösst

Ehrlicherweise gehört dazu, auch die Grenzen dieses Ansatzes zu benennen. Eine gute Methode und befähigte Leute sind viel wert, aber sie lösen nicht alles. Drei Schwächen sollte man offen sehen.

Nachwuchs und Kompetenzentwicklung: Wenn Erfahrung nicht bewusst weitergegeben wird, altert das Können der Organisation, und die besten Handlungsprinzipien nützen wenig, wenn niemand nachrückt, der sie mit Leben füllt.
Wissen, das nicht geteilt wird: Es gibt Menschen, die Wissen anhäufen und nicht teilen, sei es aus Unsicherheit oder um unentbehrlich zu bleiben. Das ist kein Methodenproblem, sondern ein Kulturproblem, und wo diese Haltung herrscht, greift auch die beste Nachwuchsförderung nicht.
Abhängigkeit von Einzelpersonen: Ohne jemandem etwas zu unterstellen, gehört es zur nüchternen Betrachtung, dass eine Organisation verletzlich ist, solange entscheidendes Können an wenigen Köpfen hängt.

Diese Schwächen weisen auf etwas hin, das über Struktur und Prinzipien hinausgeht. Struktur gibt Sicherheit und Orientierung, aber sie darf Bewegung nicht ersticken, deshalb braucht es zusätzlich Handlungsprinzipien, die eigenständiges, gutes Entscheiden ermöglichen. Und damit Menschen freiwillig und im Sinne des Ganzen entscheiden, braucht es mehr als Regeln, es braucht eine tragfähige Kultur. Kultur ist am Ende stärker als Struktur und Strategie zusammen, sie ist die Seele hinter allem.

Wichtig ist dabei eine klare Grenze, die Kapitel 5 ausführt: Das Amt stärkt den Umgang mit dem Neuen, aber es stellt die Kultur einer Organisation nicht her. Es setzt eine im Grundsatz gesunde Kultur voraus.