Wenn das Neue nicht mehr im Zuruf gelingt

Solange eine Organisation klein ist, gelingt auch das Neue nebenbei. Das ändert sich, und niemand entscheidet, wann.

Zuruf ist eine Stärke

In einer kleinen Organisation braucht das zweite Standbein keine eigene Ordnung. Man sitzt nah beieinander, ruft sich zu, was ansteht, und ein neues Vorhaben wird im Gespräch geführt, so wie alles andere auch. Das funktioniert erstaunlich gut, und es ist klug, es so zu handhaben, denn eine kleine Firma braucht keine Bürokratie. Diese Zuruf-Logik ist eine Stärke, kein Versäumnis.

Die eingebaute Grenze

Aber sie hat eine eingebaute Grenze, und die lässt sich sogar in Zahlen fassen. Die Zahl der möglichen Gesprächswege in einer Gruppe wächst mit dem Quadrat der Beteiligten:

Fünf Personen haben zehn mögliche Verbindungen.
Zehn Personen haben bereits fünfundvierzig.
Zwanzig Personen haben hundertneunzig.

Nicht die Zahl der Menschen wird also zum Problem, sondern die Zahl der Verbindungen zwischen ihnen – und die wächst weit schneller als die Organisation selbst.

Wie sich die Grenze mit der Grösse anfühlt

Wie sich das anfühlt, hängt von der Grösse ab. Es lohnt sich, den Weg entlangzugehen, den viele Unternehmen nehmen. Die folgenden Grössenangaben sind unsere These: ein Erfahrungswert aus der Praxis, keine Studie. Die Übergänge sind fliessend.

Bei rund zehn Mitarbeitenden ist die Führungsperson meist selbst mitten drin. Sie führt das Neue persönlich, weil sie ohnehin alles im Blick hat. Das geht gut, solange sie da ist. Der wachsende Preis ist, dass nichts von dem, was sie tut, sonst irgendwo festgehalten ist.

Bei dreissig bis sechzig Mitarbeitenden lässt sich das Neue nicht mehr allein im Kopf einer Person führen. Mehrere übernehmen Vorhaben, jede auf ihre Weise, und die ersten Reibungen entstehen, weil niemand genau gleich vorgeht. Abstimmung fängt an, spürbar Zeit zu kosten.

Bei hundert bis hundertachtzig Mitarbeitenden führen viele Personen parallel Vorhaben, jede nach eigener Logik. Die Führung verliert den Gesamtüberblick, nicht weil niemand berichtet, sondern weil die Berichte nicht vergleichbar sind. Hier wird der Wunsch nach einer gemeinsamen Ordnung zum ersten Mal deutlich.

Bei zweihundert bis fünfhundert Mitarbeitenden ist die Vielfalt der Arbeitsweisen zum Kostenfaktor geworden. Vorhaben lassen sich nicht vergleichen, das Einarbeiten dauert lange, und niemand kann verlässlich sagen, welche Vorhaben wirklich auf die Strategie einzahlen.

Wer grösser ist, kennt all das ohnehin, nur in verschärfter Form.

Nicht nur die Grösse zählt

Die Zahl der Mitarbeitenden ist dabei nur die halbe Wahrheit. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen der Komplexität der Vorhaben und der Fähigkeit der Organisation, damit umzugehen. Zehn gleichartige, voneinander unabhängige Vorhaben sind trotz ihrer Menge selten ein Problem, sie ähneln einander und stören sich nicht. Fünf komplexe, voneinander abhängige Vorhaben dagegen erzeugen einen hohen Koordinationsaufwand, weil jede Änderung im einen die anderen berührt. Und bei sehr erfahrenen Leuten relativiert sich vieles wieder, weil sie Komplexität aus Können auffangen.

Der kritische Moment ist deshalb nicht eine bestimmte Mitarbeiterzahl. Er ist erreicht, wenn so viel Neues gleichzeitig zusammenkommt, dass die eingespielten Teams und die gewohnten Abläufe es nicht mehr tragen. Dann macht die Kurve einen Sprung, Reibungen und gegenseitige Störungen entstehen, und plötzlich werden auch einfache Vorhaben kompliziert, weil sie sich mit anderen ins Gehege kommen.

Zugespitzt gesagt: Fünf Leute eine Stunde in einem Raum sind keine Ein-Stunden-Sitzung, sondern eine Fünf-Stunden-Sitzung. Die Zuspitzung übertreibt bewusst, aber sie trifft den wahren Kern: Jede zusätzliche Person kostet alle anderen Zeit.

Die ersten Anzeichen

Bevor irgendeine Kennzahl kippt, spürt man es. Die Grenze kündigt sich nicht mit einem Knall an, sondern in kleinen, alltäglichen Beobachtungen. Es lohnt sich, sie als Muster zu kennen, denn sie sind Frühwarnzeichen, keine Katastrophen:

Routinearbeiten verzögern sich. Der Report, der immer am Freitag fertig war, kommt jetzt erst am Montag.
Eine leise Unruhe entsteht. Das eingespielte Miteinander bekommt erste Risse.
Es gibt kleine Konflikte, wo vorher keine waren. Menschen werden empfindlicher, ein früher harmloser Spruch wird plötzlich als Angriff verstanden.
Man beginnt, sich zu rechtfertigen und Schuldige zu suchen, statt gemeinsam an der Sache zu arbeiten.

Für sich genommen ist jedes dieser Zeichen harmlos. Zusammen bilden sie ein Muster, und wer es früh erkennt, kann handeln, solange es noch leicht ist. Wie sich dieses Muster anfühlt, wenn man mittendrin steckt, zeigt Kapitel 6.