Dalla capacità dei singoli alla capacità dell'organizzazione

Il nuovo viene spesso affrontato improvvisando. Con persone capaci funziona sorprendentemente bene, ed è proprio questa la trappola.

Il modello «dalla tasca»

Se non esiste un modo comune di affrontare il nuovo, a ciascuno resta una sola possibilità: gestirlo con le proprie capacità. Con l'esperienza, d'istinto, con abilità. Lo si potrebbe chiamare il modello «dalla tasca». Nel momento decisivo ognuno tira fuori la propria soluzione dalla tasca, improvvisando.

Non è affatto una cosa negativa. Con persone capaci ed esperte spesso funziona in modo eccellente, e persone così sono un tesoro per ogni organizzazione. Ma proprio qui sta la trappola. Poiché funziona, non ci si accorge che ogni volta si improvvisa da capo. Nulla di ciò che riesce nella testa di uno diventa un percorso che anche un'altra persona può seguire.

Tre costi che restano a lungo invisibili

Non ripetibile: ciò che nasce dall'istinto non si può trasmettere.
Non confrontabile: ognuno fa magie a modo suo.
Non capace di apprendere: ciò che non è mai stato registrato non può migliorare.

Finché poche persone esperte reggono tutto, va bene. Se l'organizzazione cresce, la forza del singolo diventa, senza che ce ne si accorga, una vulnerabilità dell'insieme.

A che cosa serve davvero un metodo

La risposta non è uniformare le persone. La diversità delle persone è un punto di forza. La risposta è portare il modo di procedere in un flusso ordinato, così che dal nuovo nasca in modo affidabile il collaudato. È proprio a questo che serve un metodo. Non come un corsetto rigido né come un grosso regolamento da imparare a memoria, ma come un numero contenuto di principi d'azione chiari a cui tutti si orientano. Questi principi d'azione si possono anche chiamare pilastri, il senso è lo stesso: pochi guardrail portanti invece di cento regole di dettaglio.

Non si tratta dell'unico metodo giusto. Un'organizzazione può benissimo svilupparne uno proprio. Importante non è quale metodo sia, ma che esista in assoluto un percorso ordinato e condiviso. Perché in questo sta il vero valore di un buon metodo:

Un buon metodo permette anche a una persona meno esperta di ottenere un forte impatto, se si orienta ai principi d'azione comuni.

Questo è il nocciolo. Si tratta di efficacia, e si tratta del fatto che ognuno possa essere efficace, anche chi non ha ancora una visione d'insieme. Una buona struttura non mette i forti su un piedistallo, porta l'intero team a un livello affidabile. La capacità delle singole persone diventa la capacità dell'organizzazione.

Dove anche questo approccio incontra dei limiti

Per onestà vanno nominati anche i limiti di questo approccio. Un buon metodo e persone capaci valgono molto, ma non risolvono tutto. Tre debolezze vanno viste apertamente.

Ricambio e sviluppo delle competenze: se l'esperienza non viene trasmessa consapevolmente, la capacità dell'organizzazione invecchia, e i migliori principi d'azione servono a poco se nessuno subentra per dar loro vita.
Conoscenze non condivise: ci sono persone che accumulano conoscenze e non le condividono, per insicurezza o per restare indispensabili. Non è un problema di metodo, ma di cultura, e dove prevale questo atteggiamento non funziona nemmeno la migliore promozione delle nuove leve.
Dipendenza da singole persone: senza insinuare nulla su nessuno, fa parte di una valutazione lucida riconoscere che un'organizzazione è vulnerabile finché capacità decisive dipendono da poche teste.

Queste debolezze rimandano a qualcosa che va oltre struttura e principi. La struttura dà sicurezza e orientamento, ma non deve soffocare il movimento; per questo servono anche principi d'azione che permettano decisioni autonome e buone. E perché le persone decidano liberamente e nell'interesse dell'insieme, servono più delle regole: serve una cultura solida. Alla fine la cultura è più forte di struttura e strategia messe insieme, è l'anima dietro a tutto.

Importante è un limite chiaro, illustrato nel capitolo 5: l'Ufficio rafforza la gestione del nuovo, ma non crea la cultura di un'organizzazione. Presuppone una cultura sostanzialmente sana.