Quando il nuovo non si gestisce più a voce

Finché un'organizzazione è piccola, anche il nuovo riesce strada facendo. Questo cambia, e nessuno decide quando.

Gestire a voce è un punto di forza

In una piccola organizzazione il secondo pilastro non ha bisogno di un ordine proprio. Si sta vicini, ci si dice a voce cosa c'è da fare, e una nuova iniziativa viene condotta parlando, come tutto il resto. Funziona sorprendentemente bene, ed è saggio gestirla così, perché una piccola azienda non ha bisogno di burocrazia. Questa logica del parlarsi a voce è un punto di forza, non una mancanza.

Il limite incorporato

Ma ha un limite incorporato, che si può perfino esprimere in numeri. Il numero dei possibili canali di comunicazione in un gruppo cresce con il quadrato dei partecipanti:

Cinque persone hanno dieci collegamenti possibili.
Dieci persone ne hanno già quarantacinque.
Venti persone ne hanno centonovanta.

Il problema non è quindi il numero delle persone, ma il numero dei collegamenti tra di loro – e questo cresce molto più in fretta dell'organizzazione stessa.

Come si avverte il limite a seconda delle dimensioni

Come lo si avverte dipende dalle dimensioni. Vale la pena ripercorrere il cammino che molte aziende compiono. Le dimensioni che seguono sono una nostra tesi: un valore d'esperienza dalla pratica, non uno studio. I passaggi sono graduali.

Con una decina di collaboratori la persona alla guida è di solito lei stessa nel pieno delle cose. Conduce personalmente il nuovo, perché ha comunque tutto sotto controllo. Funziona bene finché è presente. Il prezzo crescente è che nulla di ciò che fa è registrato altrove.

Con trenta-sessanta collaboratori il nuovo non si può più condurre solo nella testa di una persona. Più persone si assumono delle iniziative, ognuna a modo suo, e nascono i primi attriti perché nessuno procede esattamente allo stesso modo. Il coordinamento inizia a costare tempo in modo percepibile.

Con cento-centottanta collaboratori molte persone conducono iniziative in parallelo, ognuna secondo la propria logica. La direzione perde la visione d'insieme, non perché nessuno riferisca, ma perché i rapporti non sono confrontabili. Qui il desiderio di un ordine comune diventa evidente per la prima volta.

Con duecento-cinquecento collaboratori la varietà dei modi di lavorare è diventata un fattore di costo. Le iniziative non si possono confrontare, l'inserimento richiede molto tempo e nessuno sa dire con certezza quali iniziative contribuiscano davvero alla strategia.

Chi è più grande conosce comunque tutto questo, solo in forma più acuta.

Non conta solo la dimensione

Il numero dei collaboratori è solo metà della verità. Decisivo è il rapporto tra la complessità delle iniziative e la capacità dell'organizzazione di gestirla. Dieci iniziative simili e indipendenti tra loro raramente sono un problema, nonostante il loro numero: si somigliano e non si ostacolano. Cinque iniziative complesse e interdipendenti generano invece un forte onere di coordinamento, perché ogni modifica in una tocca le altre. E con persone molto esperte molto si ridimensiona, perché assorbono la complessità grazie alla loro competenza.

Il momento critico non è quindi un determinato numero di collaboratori. Viene raggiunto quando si accumula contemporaneamente così tanto di nuovo che i team affiatati e i processi abituali non lo reggono più. Allora la curva fa un salto, nascono attriti e disturbi reciproci, e all'improvviso anche iniziative semplici diventano complicate perché si intralciano a vicenda.

Detto in modo provocatorio: cinque persone per un'ora in una stanza non sono una riunione di un'ora, ma di cinque ore. L'esagerazione è voluta, ma coglie il nocciolo vero: ogni persona in più costa tempo a tutte le altre.

I primi segnali

Prima che qualsiasi indicatore peggiori, lo si avverte. Il limite non si annuncia con un botto, ma con piccole osservazioni quotidiane. Vale la pena riconoscerle come schema, perché sono segnali d'allarme precoci, non catastrofi:

I lavori di routine subiscono ritardi. Il rapporto che era sempre pronto il venerdì ora arriva solo il lunedì.
Nasce una sottile inquietudine. La collaborazione affiatata mostra le prime crepe.
Ci sono piccoli conflitti dove prima non c'erano. Le persone diventano più suscettibili, una battuta un tempo innocua viene improvvisamente presa come un attacco.
Si inizia a giustificarsi e a cercare colpevoli invece di lavorare insieme sulla questione.

Preso da solo, ognuno di questi segnali è innocuo. Insieme formano uno schema, e chi lo riconosce presto può agire finché è ancora facile. Il capitolo 6 mostra come si avverte questo schema quando ci si è dentro.