Hosang Consulting
Ufficio per il buon senso applicato ai progetti
Dalla capacità dei singoli alla capacità dell'organizzazione.
Come le organizzazioni conducono i progetti in modo affidabile – nel cambiamento come nell'attività principale – senza che tutto dipenda da una sola persona.
La maggior parte delle aziende che conosciamo fa molte cose bene. Hanno persone esperte, clienti soddisfatti e un modo di lavorare che si è dimostrato valido negli anni. Non è scontato, è un risultato, ed è il nostro punto di partenza. Non iniziamo da ciò che manca, ma da ciò che c'è e regge.
Eppure molte di queste aziende conoscono il momento in cui un'iniziativa diventa particolarmente impegnativa: un cambiamento interno, l'introduzione di un sistema, un'integrazione o una commessa unica per un cliente. A volte un progetto del genere finisce sotto pressione, a volte va bene e deve diventare ancora più efficace. In entrambi i casi aumentano le esigenze di chiarezza, decisioni, conduzione e collaborazione.
«Il bene è spesso nemico del meglio. Proprio perché molte cose vanno bene, non si compie il passo che trasformerebbe il bene in ottimo.»
In dodici capitoli l'Ufficio mostra:
- perché il lavoro per progetti pone alla conduzione esigenze diverse rispetto ai processi ricorrenti,
- perché le risposte standard spesso non bastano nelle iniziative impegnative,
- come un'organizzazione rafforza la propria capacità di condurre i progetti in modo affidabile ed efficace senza che tutto dipenda da singole persone.
Non servono conoscenze preliminari e nessuno Le attribuirà delle carenze. Basta la disponibilità a guardare con occhio attento, onesto e benevolo a ciò che già regge e a dove è possibile fare di più.
Per chi e a quale scopo
Per conduzione non intendiamo solo la direzione. Intendiamo ogni persona responsabile di risultati che più persone ottengono insieme – dalla titolare al responsabile di settore fino alla capoteam.
Un'organizzazione è fatta della sua cultura, della sua struttura esistente e del suo modo di condurre i progetti. L'Ufficio si concentra consapevolmente sulla gestione del lavoro per progetti – sia le iniziative di cambiamento sia le commesse dei clienti che nell'attività principale vengono svolte come progetti.
Vale però un limite chiaro. La cultura e l'identità di un'organizzazione sono la base su cui poggia tutto il resto. L'Ufficio non crea questa base; presuppone una cultura sostanzialmente solida. Se la cultura non regge, servono altre misure che intervengano a questo livello più profondo. E chi parte da zero si trova nella situazione di una start-up, che segue regole proprie.
Come trattiamo le evidenze
Queste pagine contengono tre tipi di affermazioni, e Lei deve poter riconoscere in ogni momento quale sta leggendo:
- Alcune cose sono comprovate. In tal caso si basano su studi, e lo segnaliamo quando i risultati sono controversi.
- Alcune cose sono una nostra tesi. In tal caso si tratta di un'ipotesi fondata, nata dal lavoro con molte organizzazioni, ma non dimostrata.
- Alcune cose restano aperte. In tal caso riteniamo importante una domanda, ma non abbiamo una risposta solida.
Ciò che serve all'approfondimento è riportato a parte sotto «Per inquadrare» e «Da dove lo sappiamo». Chi salta queste parti non perde nulla del filo del ragionamento. Tutto insieme, compreso ciò che non sappiamo, si trova in «Evidenze, tesi e domande aperte».
I dodici capitoli
- 1Linea e progettoOgni organizzazione ha bisogno di strutture di linea stabili e della capacità di condurre progetti a termine. Entrambe possono far parte dell'attività principale.
- 2Quando il nuovo non si gestisce più a voceFinché un'organizzazione è piccola, anche il nuovo riesce strada facendo. Questo cambia, e nessuno decide quando.
- 3Dalla capacità dei singoli alla capacità dell'organizzazioneIl nuovo viene spesso affrontato improvvisando. Con persone capaci funziona sorprendentemente bene, ed è proprio questa la trappola.
- 4Le risposte abituali e che cosa manca loroQuando il nuovo si blocca, i più ricorrono agli stessi rimedi. Ognuno è comprensibile, e ognuno tratta più il visibile che la causa.
- 5Gli otto ambiti di chiarimentoOtto domande decidono se il nuovo diventa in modo affidabile collaudato.
- 6Un'organizzazione che si riconosceUna storia composta da diversi casi reali: molte cose vanno bene, eppure con il nuovo qualcosa non gira più.
- 7Livello di maturità: dove si trova oggi la Sua organizzazioneDue immagini aiutano a determinare la posizione: gli otto ambiti di chiarimento e il livello di maturità in sei livelli.
- 8I tre errori più frequentiChi vuole mettere ordine nella gestione del nuovo inciampa quasi sempre sulle stesse tre pietre.
- 9Conoscenze che restanoChe cosa si può delegare, che cosa no – e perché le conoscenze non devono stare solo nelle teste.
- 10Il modello di riferimento: lavorare in modo diverso, condurre insiemeI progetti sono diversi. Il modo in cui un'organizzazione li conduce non deve esserlo ogni volta da capo.
- 11Il mandato: rendere più efficaci i progetti impegnativiNessun programma standard per ogni progetto, ma seniority là dove fa davvero la differenza.
- 12Uno sguardo onesto sulla Sua prossima iniziativaNon un test che emette un giudizio, ma uno strumento di riflessione con cui Lei stesso riconosce ciò che regge e quale prossimo passo ha senso.
Da consultare
- Evidenze, tesi e domande aperte: Tutto ciò che è comprovato, ciò che è una nostra tesi e ciò che resta aperto.
- Glossario: I termini tecnici, dalla governance al modello di riferimento, da HERMES a SIA.
- Fonti di pensiero: Sei fonti che hanno plasmato il nostro pensiero – espressamente non evidenze.
«Un'organizzazione capace di attuare non è quella in cui una persona tiene insieme tutto. È quella in cui nessuno deve più tenere insieme tutto.»
Un primo colloquio serve a conoscersi e a orientarsi. Non è un check gratuito né un'analisi della Sua organizzazione. Se una situazione va prima chiarita, questo chiarimento è una prestazione completa e retribuita.