Gli otto ambiti di chiarimento nella gestione dei progetti

Per ordinare le basi riprendiamo un'idea resa nota dall'autore Simon Sinek, il cosiddetto Golden Circle. La sua idea centrale è di una semplicità convincente: le organizzazioni efficaci pensano dall'interno verso l'esterno. Partono dal Perché, il loro scopo e la loro convinzione, passano poi al Come, il loro modo di agire, e solo dopo al Cosa, le cose concrete che fanno. Sinek stesso intende il Come soprattutto come valori e modi di procedere.

Sotto queste tre grandi cornici ordiniamo otto ambiti di chiarimento. Descrivono ciò che deve essere chiarito nella gestione del nuovo. Che siano esattamente otto non deriva da una legge di natura, ma da una suddivisione scelta consapevolmente e collaudata nella pratica – abbastanza fine per essere concreta, abbastanza ampia per restare chiara. Il glossario riporta affiancati il significato di Sinek e il nostro.

All'inizio c'è la domanda sul perché l'organizzazione esista. Una buona risposta non suona patinata, ma come l'immagine del mercante onesto: un'esistenza buona soddisfa bisogni reali di persone reali che non possono soddisfarli da sole, e lo fa avendo cura delle persone, della natura e dell'ambiente. Questo Perché è la cultura e l'identità di un'azienda. È il livello in cui abitano la fiducia, l'atteggiamento e il senso condiviso.

Ed è proprio qui che va posto un limite chiaro, valido per l'intero Ufficio. Il Perché, la cultura e l'identità, è la base su cui poggia tutto il resto. L'Ufficio non crea questa base. Si muove nell'ambito del Come e del Cosa per il nuovo e presuppone un Perché sostanzialmente sano. Se la cultura di un'azienda non regge, servono altre misure che intervengano a questo livello più profondo. Il nuovo si può costruire solo su un esistente solido. Chi parte da zero è in un'altra situazione, quella di una start-up, che segue regole proprie.

Tenere ben distinti questi livelli non è segno di ristrettezza, ma di chiarezza, perché solo così si sa che cosa ci si può aspettare da quale livello.

Gli otto ambiti di chiarimento si basano l'uno sull'altro nei contenuti. Ogni domanda aperta in un ambito può generare attriti più in basso, che alla fine diventano visibili come un ingorgo nei progetti. Tutti e otto si riferiscono consapevolmente alle iniziative e al lavoro per progetti, non alla gestione di linea in generale. Ciò include espressamente le commesse dei clienti svolte come progetti nell'attività principale.

Scopo e valore

Ambito di chiarimento 1: a che scopo, e quali iniziative vi contribuiscono? Dal Perché deriva il primo ambito di chiarimento. Solo chi conosce lo scopo dell'organizzazione può giudicare quali iniziative lo servono e quali si limitano a vincolare risorse. Senza questo metro, ogni nuova iniziativa diventa una questione di gusti.

Ambito di chiarimento 2: come creiamo valore, e che cosa vi contribuiscono i progetti? Il modello di business descrive come l'organizzazione genera utilità. Per i progetti significa la capacità di riconoscere quale contributo un'iniziativa dà all'attività principale, al margine, alla capacità di prestazione o al cambiamento necessario.

Portafoglio e governance

Ambito di chiarimento 3: quali iniziative avviamo, e quali no? Qui si decide quali iniziative vengono avviate, quali rinviate e quali concluse, e come si rapportano tra loro. Nel linguaggio tecnico è la visione di portafoglio. Ne fa parte l'idea dell'investimento orientato agli obiettivi: si decide presto e consapevolmente se un'iniziativa promette abbastanza utilità, invece di accorgersi tardi e a caro prezzo che porta in un vicolo cieco.

Ambito di chiarimento 4: chi decide sulle iniziative? In questo ambito di chiarimento si stabilisce chi approva un'iniziativa, chi può fermarla, chi ha voce in capitolo e chi viene informato. È il nocciolo di ciò che si intende per governance: il quadro vincolante di ruoli e diritti decisionali per la gestione delle iniziative. Gli esperti considerano spesso la domanda apparentemente semplice su chi decida davvero più importante per il successo o il fallimento di qualsiasi piano, per quanto buono. La governance dei progetti ha acquisito negli ultimi anni un'importanza sensibilmente maggiore, perché le organizzazioni muovono sempre più cose contemporaneamente. Senza diritti decisionali chiariti nasce proprio l'attrito che paralizza il nuovo: ognuno aspetta l'altro, e nessuno osa decidere. Poiché il termine governance è così centrale e al tempo stesso sfaccettato, è definito anche nel glossario.

Esecuzione, informazioni, strumenti e apprendimento

Ambito di chiarimento 5: come conduciamo una singola iniziativa? Questo è l'ambito di chiarimento della conduzione vera e propria dei progetti, dall'impulso di progetto o dalla commessa del cliente, attraverso pianificazione e attuazione, fino alla conclusione, alla consegna o all'utilizzo. Finché ognuno conduce un'iniziativa in modo diverso, non la si può né consegnare in modo affidabile, né confrontare, né avere sotto controllo insieme.

Ambito di chiarimento 6: su che cosa si può contare in un'iniziativa? Questo ambito di chiarimento chiarisce quali informazioni su un'iniziativa nascono, dove si trovano e quanto sono affidabili. Un rapporto di stato vale solo quanto la fiducia nei numeri che contiene.

Ambito di chiarimento 7: quali strumenti supportano i progetti? Solo ora entrano in gioco sistemi e tecnologia. Uno strumento amplifica ciò che c'è già. Su una base ordinata accelera il lavoro per progetti, su una disordinata consolida il disordine. La questione degli strumenti è importante, ma è la settima, non la prima.

Ambito di chiarimento 8: come impariamo da un'iniziativa all'altra? L'ultimo ambito di chiarimento fa sì che da ogni iniziativa conclusa si ricavi qualcosa per la successiva. Senza questo ambito, ogni miglioramento resta un caso isolato.

Sopra tutti e otto gli ambiti di chiarimento c'è un principio. Ciò che viene chiarito viene registrato e resta nell'organizzazione, non in singole teste. E le tre grandi cornici si incastrano come un'eredità: il Perché, la cultura, plasma il Come, la governance e i principi, e questi plasmano il Cosa, l'attuazione concreta nell'esercizio come nel progetto. Così il legame si tramanda dalla struttura di base, attraverso la cultura, fino a ogni singola iniziativa.

Ora si può collocare chiaramente ciò di cui stiamo parlando, e il termine che finora non abbiamo volutamente messo al centro può essere pronunciato. Gli otto ambiti di chiarimento descrivono la gestione consapevole e ordinata dei progetti da parte di un'organizzazione, e per questo esiste un nome: project management. Riguarda le iniziative di cambiamento così come le commesse dei clienti svolte come progetti nell'attività principale.

La linea, la struttura di base, porta responsabilità, processi e conoscenze permanenti. I progetti sono forme organizzative a termine per risultati specifici. Queste due logiche non coincidono con «run» e «change»: nelle aziende produttive e ad alta intensità di progetti, le commesse dei clienti possono far parte esse stesse dell'attività principale ricorrente ed essere comunque condotte come progetti.

Il project management non si trova quindi solo in basso, nell'attuazione. Crea valore là dove una buona conduzione dei progetti migliora impatto, efficienza e risultati economici.

Quanto un'organizzazione sia avanzata in questi chiarimenti lo descrive il livello di maturità nel capitolo 7. Chi porta quale responsabilità lo descrivono i cinque livelli di responsabilità nel capitolo 10.