Un'organizzazione che si riconosce

Immagini un'azienda cresciuta in modo solido negli anni. Gli ordini ci sono, le persone sono esperte, i clienti soddisfatti. Molte cose vanno davvero bene, ed è questo l'onesto punto di partenza. Eppure i responsabili avvertono che con il nuovo qualcosa non gira più.

Inizia in modo innocuo. Un rapporto che prima era puntualmente sulla scrivania il venerdì ora arriva solo il lunedì. Nessuno ne fa un dramma. Ma a poco a poco si insinua una sottile inquietudine. L'affiatamento consolidato, quell'incastrarsi naturale, si incrina. In una riunione cade una battuta come se ne erano sentite cento volte, e questa volta qualcuno si sente attaccato. Compaiono piccoli conflitti dove prima non c'erano.

Nel frattempo più persone conducono iniziative, ognuna a modo suo. Finché tutto va bene, la differenza non si nota. Non appena un'iniziativa incontra difficoltà, nessuno se ne accorge in tempo, perché manca un metro comune. Quando la direzione chiede lo stato in riunione, le risposte sono strutturate in modo così diverso da essere difficilmente confrontabili. Si intuisce che una delle iniziative è in ritardo, ma non lo si può dimostrare, e la persona responsabile è convinta di avere tutto sotto controllo. Invece di guardare insieme alla questione, si inizia a giustificarsi e a cercare le cause negli altri.

Questa pressione non la sente solo la direzione. Colpisce allo stesso modo la capoteam un livello più sotto. Deve consegnare, ma non ha una visione affidabile del lavoro delle sue persone, perché ognuno registra in modo diverso ciò che fa. Così chiede continuamente, e poiché è faticoso, alla fine preferisce fare molte cose da sé. Diventa il collo di bottiglia del proprio team, non per mania di controllo, ma per mancanza di una base comune.

Nessuno strumento e nessuna persona in più colmano questa lacuna finché la direzione non chiarisce questi tre ambiti.

Poi arriva il giorno in cui la persona più esperta lascia l'azienda. E qui si manifesta qualcosa di ben studiato. Molte organizzazioni svolgono le cosiddette lessons learned, cioè retrospettive sulle iniziative concluse. In un sondaggio su circa mille project manager esperti, il sessantadue per cento aveva persino una procedura formale. Ma solo il dodici per cento la rispettava davvero. Le conoscenze vengono quindi raccolte, ma quasi non utilizzate. Finiscono in archivi che diventano silenziosi, da cui nessuno estrae più nulla. Sopravvivono per lo più moduli e modelli, non le vere intuizioni.

Sarebbe quindi sbagliato dire che questa organizzazione non impari affatto. Impara senz'altro le piccole cose della quotidianità. Ma la conoscenza preziosa che nasce dal nuovo, nel passaggio di un'iniziativa all'esercizio, va in gran parte persa, perché dipende solo dalle persone e non è mai stata portata in una forma condivisa. Con la persona esperta se ne va un tesoro, e chi le succede riparte quasi da zero.

Questa azienda non ha un problema di tecnologia né di personale. Ha una base solida e un vuoto nel secondo pilastro. Il primo passo non è acquistare qualcosa, ma riconoscere e chiarire i pochi ambiti di chiarimento aperti. Il buono resta, riceve solo finalmente un appoggio.

Il capitolo 9 mostra come le conoscenze restano nell'organizzazione invece che in singole teste.