Radical Change
Rapid Change e Radical Change: la velocità non sostituisce l'orientamento
Decidere più rapidamente può essere importante. Ma non chiarisce ancora se prendiamo le decisioni giuste e a chi serve il nostro agire. Un'organizzazione può funzionare economicamente e svolgere molti compiti, e tuttavia allontanarsi dallo scopo per cui le persone la guidano.
Per questo mi interessa non soltanto la capacità di adattamento di un'impresa, ma anche il suo orientamento: per quale scopo la guidiamo, quali responsabilità assumiamo e come diventa visibile questa posizione nel lavoro quotidiano?
Nella mia pubblicazione Radical Change: Per quale scopo guidiamo le imprese, collego questa domanda a molti anni di osservazioni personali in ambito professionale, privato ed ecclesiale, anche in contesti internazionali. La prospettiva personale viene prima. Una base di conoscenze approfondisce concetti, letteratura e limiti. Questo articolo si concentra sul collegamento con le capacità organizzative e la tecnologia.
Che cosa intendo per Radical Change
Con Radical Change intendo un riorientamento fondamentale della conduzione aziendale verso un'imprenditorialità responsabile, effettivamente vissuto nella pratica. Per me il bene delle persone coinvolte e la responsabilità per la sostenibilità economica vanno insieme.
È un uso personale del termine, definito in senso etico. Non è un modello standard convalidato scientificamente né una garanzia di successo economico. Un'organizzazione può cambiare profondamente anche in una direzione dannosa. La profondità di un cambiamento e la sua responsabilità devono quindi essere valutate separatamente.
Qui «radicale» significa esaminare le premesse fondamentali della conduzione. Non significa riorganizzare nel modo più duro, rapido o esteso possibile. Un'offerta più circoscritta, una transizione ordinata o una crescita deliberatamente minore possono essere esiti responsabili di questa riflessione. Allo stesso modo, una pratica già sostenibile può essere preservata senza definirla Radical Change.
Rapid Change e SRC non sono la stessa cosa
Nell'uso comune, Rapid Change richiama l'attenzione sul cambiamento rapido e sulla pressione ad adattarsi. Da questo non deriva ancora una diagnosi della condizione di un'organizzazione.
Il concetto di Situations of Rapid Change, abbreviato SRC, è più circoscritto. La definizione pubblicata da Leverage Experts e attribuita a Kolja A. Rafferty descrive situazioni in cui la dinamica di una trasformazione supera la capacità di adattamento dell'organizzazione e, allo stesso tempo, la situazione economica peggiora. L'espressione generale riferita alla velocità e questo concetto specifico non dovrebbero essere usati come sinonimi.
Una SRC non è una fase preliminare necessaria del Radical Change. Un'impresa economicamente stabile può ripensare profondamente la propria conduzione. Viceversa, un'impresa sovraccarica può avere prima bisogno di alleggerire il carico, acquisire competenze o chiarire i diritti decisionali, senza dover ridefinire ogni convinzione.
Prima chiarire, poi classificare
Sei domande possono aiutare a discutere la propria situazione:
- Per quale scopo dovrebbe esistere la nostra impresa e per chi dovrebbero migliorare le cose?
- Che cosa funziona già così bene da dover essere preservato?
- Quali decisioni o prestazioni non riusciamo a garantire in modo affidabile?
- Mancano capacità, tempo, informazioni o competenze decisionali chiare?
- Quale convinzione sul successo, sul controllo o sulla responsabilità guida il nostro agire?
- Come riconoscerebbero un miglioramento effettivo le persone coinvolte?
Queste domande aiutano il dialogo, non costituiscono un'autovalutazione convalidata. Un certo numero di risposte poco chiare non permette di dedurre né una SRC né la necessità di Radical Change. La risposta può essere un miglioramento limitato, un riorientamento fondamentale oppure la decisione motivata di mantenere una pratica consolidata.
Le capacità restano importanti, ma lo scopo non proviene dallo strumento
Un'impresa ha bisogno di capacità per realizzare lo scopo che ha scelto. Persone e gruppi apportano conoscenze, esperienza e capacità di giudizio. Software e automazione possono sostenere determinati compiti. La combinazione appropriata dipende dal compito concreto, dai mezzi disponibili e dalla responsabilità per le conseguenze.
Considerare un'impresa come un sistema di capacità è una prospettiva utile a questo fine. Non descrive però un'organizzazione nella sua interezza. Le persone sono più che fornitrici di una prestazione richiesta, e un obiettivo raggiunto con efficienza può comunque essere inappropriato.
La domanda non è quindi soltanto: che cosa dovremo saper fare in futuro? È anche: per quale scopo ci serve questa capacità, a chi giova e quali conseguenze accettiamo?
Un esempio costruito: una direttrice approva personalmente ogni decisione importante relativa ai clienti. Un nuovo software potrebbe accelerare le autorizzazioni. Ma il vero ostacolo potrebbe essere la sua convinzione che essere responsabile significhi controllare personalmente ogni decisione. Esaminando questa premessa, collaboratori qualificati potrebbero decidere autonomamente entro limiti chiari. L'opportunità di farlo dipende, tra l'altro, dalle competenze, dai rischi e dai riscontri. L'esempio non è una raccomandazione generale ad abolire il controllo.
Distinguere comprensione, decisione e pratica effettiva
Una convinzione diversa non crea ancora un'organizzazione diversa. La direttrice può comprendere qualcosa in modo nuovo, annunciare una decisione, trasferire effettivamente competenze decisionali e mantenere la nuova pratica anche quando si verifica un errore. Sono passaggi collegati, ma distinti.
Se la nuova pratica produca risultati migliori è un'altra domanda. I clienti potrebbero ricevere un servizio più affidabile. Ma potrebbero anche essere trascurati rischi o sovraccaricati i collaboratori. Le buone intenzioni non sostituiscono né la capacità di agire né l'esame delle conseguenze.
La gestione del cambiamento non diventa quindi superflua. Accompagnare le persone coinvolte può sostenere sia un adeguamento circoscritto sia un cambiamento fondamentale. Non è una fase inferiore sostituita dal Radical Change.
La tecnologia come applicazione circoscritta
Anche con l'intelligenza artificiale, la prestazione necessaria dovrebbe essere chiarita prima di scegliere uno strumento. Riunire informazioni, preparare una bozza e assumere la responsabilità di una decisione rilevante non sono lo stesso compito.
Un sistema di IA può offrire supporto in un processo di lavoro progettato adeguatamente. La sua idoneità deve essere valutata rispetto al compito concreto. Responsabilità, controllo, possibilità di correzione e conseguenze accettabili restano questioni di conduzione. Non ogni cambiamento richiede l'IA e non ogni automazione costituisce un riorientamento fondamentale.
Nel mio lavoro utilizzo anche QUENARIS come sistema digitale di lavoro e organizzazione. È un possibile riferimento strumentale, non un presupposto del saggio né una prova della sua validità. La scelta di una soluzione per un cliente viene concordata separatamente. Non sostituisce la mia responsabilità professionale né le decisioni del cliente. La mia attività presso Mattli Digital, già dichiarata, resta un rapporto professionale distinto e non una presa di posizione comune sulla visione del mondo espressa nel saggio.
SALTER di David Fiorucci resta un quadro di orientamento esterno e indipendente. Radical Change non è né la sua attuazione né un prodotto comune con SALTER o Leverage Experts. Gli approcci qui utilizzati non vengono riuniti in una presunta sequenza di fasi scientificamente confermata.
Un prossimo passo responsabile
In una situazione concreta chiarirei anzitutto lo scopo, le pressioni e i punti di forza esistenti. Si possono poi distinguere i presupposti mancanti dalle convinzioni di conduzione non ancora esaminate. Le persone responsabili possono valutare le opzioni, concordare un passo circoscritto e osservarne le conseguenze.
Non ne deriva un percorso in otto passi identico per ogni situazione. Questioni urgenti di sicurezza o liquidità possono richiedere un intervento immediato. Una nuova pratica di conduzione può invece richiedere un periodo più lungo di confronto e sperimentazione. Sequenza e ampiezza devono corrispondere al compito.
Non conta cambiare il più possibile. Conta un orientamento responsabile, riconoscibile nell'agire concreto e aperto alla correzione.
Domande frequenti
Radical Change è un metodo scientificamente dimostrato?
No. Qui il termine indica la mia prospettiva personale, definita in senso etico, su un riorientamento fondamentale effettivamente praticato. La pubblicazione la mette in relazione con la ricerca e ne esplicita i limiti. Il modello complessivo non è stato convalidato empiricamente.
Qual è la differenza rispetto alle SRC?
Nella definizione adottata, una SRC indica uno specifico stato critico di pressione organizzativa. Il Radical Change di questo saggio riguarda la direzione e la responsabilità vissuta della conduzione. I due aspetti possono incontrarsi, ma non sono identici né costituiscono livelli di maturità successivi.
Radical Change sostituisce la gestione del cambiamento?
No. La gestione del cambiamento può sostenere le persone in cambiamenti di diversa natura. Resta una disciplina di accompagnamento. Il saggio aggiunge la domanda sullo scopo responsabile e sulle premesse che guidano l'azione.
Ogni impresa ha bisogno di un riorientamento fondamentale?
No. Competenze insufficienti, responsabilità poco chiare o processi inadatti possono richiedere correzioni circoscritte. Anche preservare consapevolmente una pratica sostenibile è un esito motivato.
L'IA o QUENARIS sono necessari?
No. Gli strumenti vengono scelti in funzione del compito concreto. Non definiscono né lo scopo dell'impresa né la posizione etica dell'autore e non sostituiscono la responsabilità umana.
Dove si trova l'argomentazione completa?
La pubblicazione Radical Change: Per quale scopo guidiamo le imprese contiene un saggio leggibile autonomamente, undici capitoli di approfondimento, domande pratiche, letteratura, limiti delle evidenze e un glossario. Distingue esperienza personale, giudizio di valore, interpretazioni argomentate e risultati scientifici.