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Prospettive dal lavoro
Contributi su digitalizzazione, IA, project management e leadership.
Scritti con sobrietà, a partire da mandati concreti, senza promesse miracolose.
IPMA
Dirigere progetti senza ruolo gerarchico
Come si guida un team al quale non si possono impartire ordini: che cosa ne dice l'ICB4 e sei leve dalla pratica.
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Perché il settore privato lavora raramente con HERMES
Nell'amministrazione HERMES è lo standard, nelle imprese il nome si sente più di rado. Perché è così e che cosa le imprese possono comunque riprendere da HERMES.
Leggere l'articoloSpazio di riflessione
Devo dire a qualcuno che ha l'alito cattivo?
Durante una conversazione notate un odore sgradevole dell'alito. Se dite qualcosa, l'altra persona potrebbe sentirsi in imbarazzo. Se tacete, forse le togliete la possibilità di cambiare qualcosa. Che cosa sarebbe rispettoso?
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Quando tutti parlano male di qualcuno, devo intervenire?
Durante una pausa, qualcuno fa un commento sprezzante su una collega assente. Gli altri annuiscono. Non sapete se la storia sia vera. Se obiettate, rischiate di sembrare guastafeste. Se tacete, il silenzio potrebbe essere interpretato come assenso.
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Perché, come capo, devo decidere io ogni minima cosa?
Spesso comincia in modo poco spettacolare. Un'eccezione per un cliente attende la vostra approvazione, due collaboratori chiedono quale sia la priorità e senza la vostra risposta un ordine resta fermo. Decidete in fretta, perché le cose vadano avanti. Il giorno dopo, sulla vostra scrivania ci sono già le domande successive.
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Perché parliamo così tanto e decidiamo così poco?
La riunione finisce puntuale. Tutti hanno esposto il proprio punto di vista, la presentazione è aggiornata e il prossimo appuntamento è fissato. Resta poco chiara una sola cosa: che cosa è stato deciso, in realtà?
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Perché i potenziali clienti non capiscono la nostra offerta?
Spiegate con cura la vostra offerta. Chi vi ascolta annuisce e dice: «Sembra interessante». Ma quando chiedete che cosa cambierebbe concretamente, la risposta resta vaga. La conversazione è stata cordiale, eppure non ne segue alcun passo concreto.
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La tabella è verde. Ma i numeri sono corretti?
Nel rapporto compare un numero con due cifre decimali. Accanto c'è un simbolo verde. Alla riunione successiva diventa un argomento: «L'avanzamento è in linea con il piano». Eppure nessuno sa dire da dove provenga quel numero o quando sia stato verificato l'ultima volta.
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Perché più controlli non creano automaticamente più fiducia?
Dopo un errore viene introdotta un'ulteriore approvazione. Poco dopo anche il passo successivo richiede una firma. Nessuno ha perso la fiducia, si dice. Eppure si documenta, si controlla e si formalizza sempre di più.
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Il contesto sotto controllo: le competenze di contesto secondo IPMA
Strategia, governance, prescrizioni, potere e cultura: le cinque competenze di contesto dell'ICB4 e per ciascuna una domanda per la pratica.
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Impostare progetti informatici nei Comuni con HERMES
I Comuni devono acquistare con procedura pubblica, rispettare la protezione dei dati e rendere conto. Come HERMES aiuta e quali regole sugli appalti valgono.
Leggere l'articoloIPMA
Scegliere una direzione di progetto esterna: che cosa dice IPMA Level C
Che cosa attesta un certificato IPMA, che cosa no, e quali domande porre a una direzione di progetto esterna nel colloquio di selezione.
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HERMES per piccoli progetti
L'intera portata di HERMES è pensata per i grandi progetti. Come adattare l'onere al suo progetto con sizing, tailoring e HERMES One.
Leggere l'articoloAnalisi di business
Lastenheft, Pflichtenheft o capitolato d'oneri: che cosa deve stabilire il committente prima di un acquisto
Lastenheft, Pflichtenheft, offerta, specifica dettagliata: i termini vengono spesso confusi e in Svizzera sono usati diversamente da come avviene in Germania. Un chiarimento dal punto di vista del committente, con una struttura di esempio.
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IPMA e HERMES: qual è la differenza?
HERMES e IPMA vengono spesso intesi come alternative. Rispondono però a domande diverse e si completano.
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HERMES 2022: che cosa è cambiato rispetto a HERMES 5.1
Molte organizzazioni lavorano ancora con modelli di HERMES 5.1. Una panoramica delle differenze più importanti rispetto all'edizione 2022.
Leggere l'articoloHERMES
HERMES e Scrum: come lavorano insieme
HERMES è considerato troppo rigido per i team agili. Per l'edizione 2022 non è più vero. Come si conciliano la gestione del progetto e lo sviluppo agile.
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Il ruolo del committente in HERMES
Quando un progetto non avanza, il problema si trova spesso presso il committente. Che cosa HERMES richiede a questo ruolo e che cosa chiarire prima di partire.
Leggere l'articoloAnalisi di business
Quando la conoscenza lascia l'organizzazione
Cambi di personale, cambi di partner, confini tra reparti: a ogni passaggio si perde contesto che nessuno ha messo per iscritto.
Leggere l'articoloAnalisi di business
La persona decide. Il sistema crea chiarezza.
Riunire le informazioni, rendere visibile l'incertezza, chiarire le responsabilità – questo è il compito di un sistema. Decidere non lo è.
Leggere l'articoloProject Management
Dalla decisione all'effetto
L'output non è l'outcome. Tra una decisione e il suo effetto reale c'è una catena che spesso si spezza proprio dove conta.
Leggere l'articoloAnalisi di business
L'incertezza è un'informazione
Nota, ignota, non confermata, superata, contraddittoria, non disponibile: sei stati dell'informazione che nei rapporti vengono distinti di rado.
Leggere l'articoloCoaching & empowerment
I collaboratori digitali hanno bisogno di guida
Che cosa può fare un collaboratore digitale, dove passa il confine con la decisione e perché questo aumenta le esigenze verso la guida invece di ridurle.
Leggere l'articoloHR e reclutamento
Perché l'IA consiglia così in fretta la media nelle decisioni sul personale
Una risposta dell'IA ben formulata non è ancora una buona decisione sul personale. Perché contesto, controdomande e responsabilità chiara restano decisivi.
Leggere l'articoloHR e reclutamento
Quando l'IA assume compiti, cambia il mandato dell'HR
L'automazione cambia singoli compiti, non intere professioni. Il vero lavoro dell'HR inizia dove ruoli, percorsi di apprendimento e responsabilità vanno riprogettati.
Leggere l'articoloCoaching & empowerment
Una buona consulenza si rende superflua. Tutto il resto crea dipendenza.
Un consulente indispensabile da anni sembra un successo. È il contrario. Perché l'empowerment è il vero metro di una buona consulenza.
Leggere l'articoloRadical Change
Rapid Change e Radical Change: la velocità non sostituisce l'orientamento
Per questo mi interessa non soltanto la capacità di adattamento di un'impresa, ma anche il suo orientamento: per quale scopo la guidiamo, quali responsabilità assumiamo e come diventa visibile questa posizione nel lavoro quotidiano?
Leggere l'articoloRadical Change
Perché la trasformazione spesso fallisce non per la strategia, ma per le capacità mancanti
Cinque tipiche lacune di capacità, perché più progetti possono aggravare il problema – e come Hosang Consulting interviene dove manca davvero qualcosa, con QUENARIS come possibile strumento.
Leggere l'articoloHR e reclutamento
Sono le persone a decidere il successo del cambiamento. I vostri processi no.
Dieci nuove assunzioni, quattro andate via entro un anno. Perché un turnover elevato raramente dipende dalle persone sbagliate.
Leggere l'articoloAnalisi di business
Trasparenza che rende capaci di agire. Non solo documentata in modo pulito.
80 pagine di analisi e comunque non succede nulla. Perché l'analisi di business non deve produrre più carta, ma chiarezza.
Leggere l'articoloBusiness Development
Le opportunità di business non nascono sul mercato. Nascono nelle vostre decisioni.
Perché il business development inizia con la domanda se un'organizzazione sia davvero capace di decidere e cambiare, non con l'analisi di mercato.
Leggere l'articoloProject Management
Perché i progetti finiscono in paralisi. E non ha nulla a che fare con il piano.
Un progetto può muoversi e comunque non avanzare. Perché la gestione di un progetto è prima di tutto responsabilità per la capacità decisionale.
Leggere l'articoloTrasformazione digitale
La digitalizzazione non inizia con la tecnologia. Inizia con una decisione.
Nelle aziende la tecnologia amplifica spesso la cultura decisionale esistente, nel bene e nel male.
Leggere l'articoloProject Management e IA
Più intelligente diventa l'IA, più importante diventa la direzione di progetto
Quando l'IA funziona, iniziano le domande difficili: chi decide, chi porta la responsabilità e come resta governabile il cambiamento?
Leggere l'articoloProject Management e IA
Quando l'IA diventa un membro del team, la leadership cambia
Più IA non significa meno leadership. Significa regole più precise per la collaborazione tra persone e sistemi.
Leggere l'articoloProject Management e IA
Senza memoria di progetto, l'IA resta un veloce solista
L'IA ha bisogno di più dei dati. Ha bisogno di conoscenza di progetto tracciabile con contesto, attualità e responsabilità chiara.
Leggere l'articoloProject Management e IA
La sovranità digitale inizia con decisioni di progetto governabili
Fornitori e sistemi possono cambiare. Capacità decisionale, conoscenza e responsabilità devono restare dentro l'organizzazione.
Leggere l'articoloDigitalizzazione e IA
L'IA svolge compiti, non professioni
La sostituibilità tecnica non è la stessa cosa della capacità organizzativa. Cosa hanno imparato Ford, Klarna e IBM al riguardo.
Leggere l'articoloDigitalizzazione e IA
Perché la vostra IA raccomanda sempre la stessa cosa sulle questioni strategiche
In uno studio, i modelli leader hanno per lo più consigliato l'ovvio, indipendentemente dal contesto. I ricercatori lo chiamano trendslop.
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La sovranità digitale non significa costruire tutto da soli
La dipendenza non inizia con la scelta del modello linguistico, ma dove conoscenza e processi crescono dentro un unico fornitore.
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Quando l'IA deduce dal contesto che cosa probabilmente volete
Più contesto riceve un sistema, meno dovete dirgli. Questo alleggerisce il lavoro — e sposta l'equilibrio di potere.
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Il prossimo agente IA non aspetta più il vostro prompt
Un agente può lavorare correttamente e comunque mancare la reale necessità. Quattro condizioni prima che possa agire dentro un'azienda.
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Senza una memoria organizzativa, gli agenti IA restano ciechi
I verbali contengono la decisione, ma non il motivo. Ciò di cui gli agenti hanno bisogno per distinguere la rilevanza dal rumore.
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