Livello di maturità: dove si trova oggi la Sua organizzazione

Prima di pianificare un percorso è utile sapere da dove si parte. Per questo abbiamo due immagini diverse, e poiché si confondono facilmente, chiariamo qui espressamente il loro rapporto. Gli otto ambiti di chiarimento del capitolo 5 descrivono che cosa va chiarito: sono i temi di contenuto. Il livello di maturità descrive quanto un'organizzazione sia avanzata complessivamente nel chiarire e registrare.

Le due non stanno una accanto all'altra, ma sono trasversali. Gli ambiti di chiarimento dicono su quali temi si lavora. Il livello di maturità dice quanto l'organizzazione sia già avanzata complessivamente. Si lavora su tutti e otto gli ambiti e intanto si cresce attraverso i livelli di maturità. In breve: gli ambiti di chiarimento sono il Cosa, il livello di maturità è il Fin dove.

Il livello di maturità non è una pagella né un voto, ma una mappa. Il suo unico scopo è determinare onestamente la posizione e trovare il prossimo passo sensato.

Livello 1: dipendente dalle persone. Il nuovo riesce perché singole persone lo portano avanti, e il loro sapere sta nelle loro teste. Quanto rapidamente questo possa cedere lo mostra un'immagine dalla pratica: se una persona chiave se ne va, le conoscenze possono sparire in breve tempo perché non erano registrate da nessuna parte. Il prossimo passo è modesto ed efficace: registrare per la prima volta le conoscenze più importanti.

Livello 2: documentato. Nascono le prime descrizioni e i primi modelli, ma non vengono ancora applicati ovunque allo stesso modo. Il prossimo passo: trasformare documenti sparsi in una base vincolante per tutti.

Livello 3: standardizzato. Modo di procedere e ruoli per le iniziative sono definiti e valgono per tutti. Le persone nuove si orientano più in fretta. Il prossimo passo: rendere misurabile l'impatto.

Livello 4: misurabile. Diventa trasparente dove il nuovo procede bene e dove si blocca. Le decisioni si basano su fatti invece che su supposizioni. Il prossimo passo: rappresentare digitalmente in modo mirato i processi chiariti e misurati.

Livello 5: supportato digitalmente. Ora entra in gioco il digitale, e volutamente solo qui. A questo punto digitale non significa ancora nulla di grandioso, ma semplicemente: le conoscenze sono registrate e di nuovo consultabili. I sistemi rispettano in modo affidabile i processi chiariti e rendono tracciabile la gestione del nuovo. Qui la digitalizzazione genera un'utilità reale, perché poggia su una base ordinata.

Livello 6: autoapprendente. Il livello più alto viene spesso confuso con semplici strumenti digitali, ma è qualcosa di fondamentalmente diverso. Un'organizzazione autoapprendente non si limita a raccogliere conoscenze, le gestisce. Le mantiene prive di contraddizioni e le rende disponibili a tutti in ogni momento nel loro contesto. Si immagini un'informazione che fluisce senza interruzioni dal posto di lavoro alla direzione, condensata e adattata al rispettivo contesto, così che diventino possibili buone decisioni senza che nessuno debba sfogliare centinaia di slide. Questo richiede una vera gestione delle conoscenze: riconoscere schemi, trarre conclusioni, ricavarne principi per la propria prossima iniziativa.

Un'organizzazione al livello 2 non trae nulla dagli strumenti del livello 5 finché mancano i livelli intermedi. Questo spiega perché tante introduzioni di sistemi deludono: anticipano una maturità non ancora raggiunta.

Qui va posto un limite onesto. Prepariamo il percorso e accompagniamo in modo affidabile un'organizzazione fino ai livelli 4 e 5, fino a una gestione del nuovo misurabile e supportata digitalmente. Il salto dal quinto al sesto livello, verso un'organizzazione davvero autoapprendente, richiede inoltre altri mezzi e uno sviluppo proprio che nessun singolo strumento può fornire. Lo diciamo consapevolmente, perché promettiamo solo ciò che manteniamo.

Uno schema si incontra in molte organizzazioni. Lungo il percorso finché una decisione arriva in alto, singoli partecipanti vi inseriscono i propri interessi e la influenzano nella loro direzione, invece che nell'interesse dell'insieme. Il risultato sono decisioni peggiori, e lo si osserva anche in ambienti maturi. Per quanto umanamente comprensibile, nel fondo è un problema di cultura, una questione del Perché, non del metodo.

E proprio qui passa un limite importante: l'Ufficio non lavora sul Perché di un'organizzazione né sulla sua struttura di base. Esiste per il nuovo e si orienta a una cultura e a una struttura di base ritenute sane. Dove manca la fiducia di fondo, servono altre strade.

Il capitolo 8 mostra come nasce questo schema e perché persiste così ostinatamente. È lì che trova posto, perché è il motivo per cui il chiarimento si ferma così spesso a metà strada.