I tre errori più frequenti

L'errore più frequente è iniziare dall'ambito di chiarimento 7. Un nuovo strumento dovrebbe creare l'ordine che ai livelli precedenti non è mai nato. Il problema allora non è la tecnica, ma la base non chiarita sottostante. Ciò che entra disordinato in un sistema, dopo è disordinato in un sistema.

Il secondo errore è lasciare tutto il chiarimento a un esterno o a una nuova posizione, nella speranza che qualcun altro stabilisca le basi per la direzione. Le analisi di iniziative fallite mostrano uno schema ricorrente: conduzione, parti coinvolte e rischi non vengono affrontati all'inizio, e un segno frequente è la mancanza di iniziativa da parte dei vertici, unita a un carico eccessivo sulle spalle dei collaboratori. Molto del lavoro preparatorio si può delegare, ma le decisioni legate alla responsabilità di conduzione nessuno le può prendere dall'esterno.

Il terzo errore è il più silenzioso. Si chiariscono gli ambiti superiori, piacevolmente strategici, e ci si ferma dove diventa scomodo, sui diritti decisionali e sulle abitudini consolidate. Le rilevazioni mostrano che una parte considerevole delle iniziative viene interrotta presto, dopo la prima fase di verifica, e che gran parte delle iniziative di cambiamento non viene portata a termine. Resta un'intenzione chiara, la cui attuazione fallisce sugli ambiti di chiarimento successivi non chiariti.

Vale la pena guardare meglio perché ci si fermi proprio lì. Gli ambiti superiori costano riflessione. Quelli successivi costano qualcos'altro, cioè influenza. Chi stabilisce i diritti decisionali li ridistribuisce. Chi mette ordine nelle abitudini consolidate dice ad alta voce ciò che finora valeva senza essere detto. Non è un problema di buona volontà, ma una reazione prevedibile, e si verifica nelle aziende ben gestite come altrove.

A ciò si aggiunge qualcosa che accade ogni giorno in sala riunioni e che raramente viene nominato. Nel confronto su un'iniziativa non si impone sempre la proposta migliore, ma spesso quella presentata meglio. Chi padroneggia l'arte di avere ragione vince su chi ha ragione ma argomenta peggio. È per questo che un percorso decisionale visibile da solo non basta. La visibilità aiuta dove un'organizzazione sopporta il dissenso. Dove non lo fa, il percorso visibile viene semplicemente giocato meglio.

Con ciò è nominato il presupposto più importante, che è al tempo stesso il nostro limite più chiaro. La capacità di gestire i conflitti è un presupposto, non una prestazione dell'Ufficio. Noi creiamo il luogo in cui ipotesi e decisioni diventano visibili. Se un'organizzazione sopporta poi ciò che vede, lo decide lei stessa.

Ciò che può portarsi via non è una diagnosi della Sua organizzazione, ma un paio di occhiali. La prossima volta faccia attenzione a chi mette sul tavolo quale cifra e quando, e con quanta sicurezza la presenta. Dopo vedrà più di prima. A questo punto non serve altro.

Dietro c'è una semplice logica economica che sostiene l'intera idea dell'Ufficio. Il chiarimento proprio all'inizio, quando si stabilisce che cosa un'iniziativa debba ottenere, è in assoluto il momento più economico. Un errore riconosciuto presto in quella fase costa una frazione di ciò che la sua correzione divora nel pieno dell'attuazione.

Nel modello di riferimento dell'Ufficio è proprio qui che interviene la fase d'impulso con i suoi punti decisionali. Aiuta a rendere consapevole il chiarimento precoce prima che un'idea diventi un'iniziativa vincolante. L'idea non è rendere ogni progetto più pesante, ma porre le domande giuste abbastanza presto, finché le correzioni di rotta costano ancora poco.