Collaborazione e leadership

Ascoltare. Ascoltare non serve solo a curare le relazioni, ma a comprendere. Cerco di capire affermazioni, interessi, esperienze, paure e ipotesi non dette prima di proporre soluzioni.

Onestà con rispetto. Non abbellisco una situazione per mantenere un'armonia di breve durata. Nomino con chiarezza realtà, rischi, contraddizioni e limiti. L'onestà è rivolta contro l'autoinganno e l'inefficacia, non contro la dignità di una persona.

Non prometto sempre comfort emotivo. Prometto chiarezza, rispetto, responsabilità e accompagnamento.

Empatia e confronto. Empatia significa prendere sul serio la prospettiva e il carico dell'altra persona, non evitare affermazioni necessarie. Un buon confronto è oggettivo, concreto, verificabile e orientato allo sviluppo. Non umilia e non attacca la persona.

Strutturare. Non risolvo la complessità semplificando a ogni costo. La scompongo in elementi comprensibili, dipendenze, decisioni e responsabilità, in modo che nasca orientamento senza perdere i nessi rilevanti.

Visibilità. Obiettivi, decisioni e relative motivazioni, ipotesi, rischi, ruoli, avanzamento, blocchi e impatto vengono resi visibili.

Per me la fiducia non è solo un valore interpersonale. Influisce sulla rapidità con cui le informazioni circolano, le decisioni vengono prese e la responsabilità può essere assunta. Dove manca la fiducia nascono costi di attrito: più tutele, più cicli di approvazione, più controllo, informazioni trattenute e decisioni più lente.

La fiducia non sostituisce né la governance né il controllo necessario. Il principio è: quanta più fiducia possibile, tanto controllo quanto il rischio richiede. Il controllo deve governare i rischi, non mascherare la mancanza di fiducia. Fiducia senza responsabilità può diventare ingenua; responsabilità senza fiducia sfocia facilmente nel micromanagement.

La comprensione crea chiarezza. La chiarezza rende possibile la fiducia. La fiducia rende possibile la responsabilità. La responsabilità riduce gli attriti inutili.

Nelle persone: autoriflessione, apertura ad altre prospettive, onestà su ciò che si sa e non si sa, riconoscere le ipotesi come ipotesi, disponibilità ad apprendere, assunzione di responsabilità e disponibilità a correggere le decisioni.

Nella collaborazione: poter dissentire con rispetto, poter esprimere incertezze, non dover nascondere gli errori. La critica a un'affermazione non è un rifiuto della persona, chiarezza non è la stessa cosa di durezza, e consenso non è la stessa cosa di evitare i conflitti.

Nelle strutture: Un'organizzazione può pretendere responsabilità individuale e al tempo stesso impedirla con le sue strutture. Per questo servono ruoli chiari, percorsi decisionali comprensibili, accesso alle informazioni, possibilità di feedback funzionanti, percorsi di escalation chiari, spazi di riflessione e incentivi che premiano impatto e responsabilità.

I dirigenti influenzano la cultura in modo particolarmente forte, perché i collaboratori osservano quali comportamenti vengono davvero premiati, tollerati o puniti. Una buona leadership pone domande invece di limitarsi a dare risposte, consente il dissenso, ammette i propri errori, motiva le decisioni in modo comprensibile, non scarica la responsabilità verso il basso e condivide le conseguenze delle proprie decisioni.

La mia idea di leadership: La leadership è un servizio alla missione, alle persone e alla responsabilità. Una leadership al servizio non significa accondiscendenza, evitare i conflitti o rinunciare all'autorità. Significa usare il potere non per il proprio status, ma per la missione comune e lo sviluppo delle persone. Ciò include assumersi pienamente la responsabilità: per la missione, le condizioni, la comunicazione, le decisioni e le conseguenze. La causa di un problema non si cerca anzitutto negli altri.

Una leadership al servizio non protegge dalle conseguenze. Fa sì che le conseguenze servano alla missione, alla verità, alle persone coinvolte e all'impatto a lungo termine.

Una cultura non si considera introdotta finché esiste solo sulla carta.

Le persone esprimono apertamente incertezze, errori e dissenso solo se possono aspettarsi che le loro affermazioni vengano prese sul serio e non usate contro di loro.

Non pretendo onestà senza creare le condizioni in cui l'onestà sia possibile.

A tal fine utilizzo, tra l'altro, interviste individuali riservate, regole di dialogo comuni, elenchi di fatti e ipotesi, colloqui di conflitto moderati, verbali delle decisioni e retrospettive.

Se informazioni rilevanti non vengono espresse per paura, per differenze di potere o per mancanza di fiducia, la base decisionale è incompleta.