Approfondimento
Trasformazione e impatto
La trasformazione è più di un progetto, di un nuovo sistema o di una campagna di comunicazione. È il cambiamento di comprensione, decisioni, strutture, comportamenti e impatto. Un cambiamento diventa efficace solo quando viene applicato e stabilizzato nella quotidianità.
Per questo, per me, la trasformazione segue una logica: capire, verificare la disponibilità al cambiamento, decidere, strutturare, attuare, introdurre, abilitare, applicare, stabilizzare e infine generare e verificare l'impatto.
La digitalizzazione segue la struttura
La tecnologia è raramente il punto di partenza sensato. Prima occorre comprendere e strutturare a sufficienza obiettivi, ruoli, processi, informazioni, responsabilità e percorsi decisionali. Solo dopo la digitalizzazione può sostenere, automatizzare o scalare in modo sensato.
Non prima digitalizzare e poi capire. Prima capire e strutturare, poi digitalizzare in modo mirato.
Introdurre non è applicare
Un sistema può essere introdotto tecnicamente senza essere arrivato nell'organizzazione. Introdurre significa mettere a disposizione e consegnare formalmente. L'applicazione si vede solo nel comportamento reale. Il nuovo modo di lavorare è stabile solo quando regge anche sotto pressione, con cambi di personale o in caso di scostamenti.
Iniziare in piccolo, imparare e scalare
Dove ipotesi essenziali non sono ancora solide, un passo piccolo e verificabile può essere più responsabile di una soluzione completa costruita in anticipo. L'attuazione serve allora anche ad apprendere, e ciò che si impara confluisce nella decisione successiva. Si scala solo quando presupposti e impatto sono compresi a sufficienza.
L'organizzazione è pronta?
La trasformazione non inizia soltanto con un buon obiettivo. Un'organizzazione deve essere sufficientemente pronta e capace di sostenere il cambiamento previsto. Lo valuto secondo sei dimensioni:
- Necessità: È sufficientemente chiaro perché il cambiamento è necessario o sensato?
- Chiarezza degli obiettivi: È abbastanza chiaro che cosa dovrà essere migliore o diverso dopo?
- Responsabilità: Ci sono persone che sostengono il cambiamento e possono prendere le decisioni necessarie?
- Disponibilità: Le persone rilevanti vogliono esaminare e cambiare ipotesi, comportamenti o strutture esistenti?
- Capacità: Le competenze necessarie sono presenti o realisticamente sviluppabili?
- Risorse e condizioni quadro: Sono disponibili tempo, persone, attenzione, informazioni e mezzi?
Il risultato non è un punteggio falsamente preciso, ma una classificazione: pronta, pronta a determinate condizioni o non ancora pronta. «Non ancora pronta» non significa necessariamente interrompere. Creare i presupposti necessari può diventare esso stesso la prima parte del mandato.
La disponibilità non si vede anzitutto nell'entusiasmo, ma in capacità osservabili: esaminare il proprio punto di vista, essere aperti ai fatti e ad altre prospettive, distinguere conoscenza, non conoscenza e ipotesi, essere onesti su interessi, rischi, errori e limiti, assumersi responsabilità e considerare i nessi in modo sistemico. Se la disponibilità manca in modo permanente, adeguo l'approccio, lo sospendo o lo concludo.
Non inizio una trasformazione presupponendo che la disponibilità ci sia. La verifico.
L'impatto prima dell'attività
Workshop, concetti, riunioni e funzionalità implementate sono prestazioni. Non sono automaticamente impatto. L'impatto si vede quando le persone prendono decisioni migliori, le strutture funzionano e l'organizzazione raggiunge i suoi obiettivi in modo più affidabile.
Da che cosa si riconosce l'impatto
Riconoscibile presto
- maggiore qualità e apertura dei colloqui
- una comprensione più condivisa della situazione di partenza
- obiettivi, ruoli e responsabilità più chiari
- ipotesi e rischi visibili
- decisioni più rapide e comprensibili
- crescente disponibilità ad assumersi responsabilità
Riconoscibile più tardi
- uso effettivo di nuovi sistemi e modi di lavorare
- funzionamento e stabilità nella quotidianità
- accettazione e soddisfazione delle persone rilevanti
- miglioramento misurabile dei risultati organizzativi
- minore dipendenza da singole persone o dalla consulenza esterna
- capacità di svilupparsi ulteriormente in autonomia
Misurare l'impatto
Non utilizzo un indice d'impatto universale. L'impatto rilevante deriva dall'incarico concreto. All'inizio di un mandato concordiamo obiettivo, risultato atteso e criteri di misurazione adeguati; dove ha senso, gli obiettivi vengono formulati secondo il principio SMART. Gli indicatori precoci mostrano se un progetto si sviluppa nella direzione desiderata. Gli indicatori tardivi mostrano se l'impatto concordato si è effettivamente prodotto.
Misuro ciò che è rilevante per l'impatto concordato, non solo ciò che è facile da misurare. La misurazione serve alle decisioni e all'apprendimento e non è fine a se stessa.
Nelle organizzazioni poco strutturate mancano spesso dati affidabili e responsabilità chiare. La trasformazione può quindi dover creare prima le condizioni in cui l'impatto diventa misurabile. La mancanza di misurabilità all'inizio non è un lasciapassare; viene indicata come parte della situazione di partenza e migliorata passo dopo passo.