Approfondimento
Decisioni e responsabilità
Per me la gestione di progetto è più di pianificazione, reporting e applicazione di metodi. Crea le condizioni in cui le responsabilità sono chiare, i rischi diventano visibili, le decisioni vengono prese per tempo e le persone coinvolte restano capaci di agire. Metodi e strumenti sostengono questo compito; non ne sono lo scopo.
Che cos'è una buona decisione
Una buona decisione non è automaticamente una decisione con un buon esito. È una decisione presa con cura, in modo trasparente e responsabile, sulla base delle informazioni disponibili in quel momento. I risultati restano in parte incerti.
Gestire i rischi
Valuto probabilità e possibili effetti, definisco indicatori precoci e misure, indico i rischi residui e chiarisco chi è responsabile. Tengo conto fin dall'inizio della correggibilità e della reversibilità.
Risponderemmo ancora di questa decisione se si verificasse il peggiore dei casi accettati?
Decidere invece di restare in sospeso
L'indecisione permanente vincola risorse, rende sfocata la responsabilità e impedisce di imparare. Una decisione correggibile presa su basi sufficienti può quindi essere migliore di un'esitazione prolungata. Quanto più grande e irreversibile è il danno possibile, tanto maggiore deve però essere la cura.
Documento in modo comprensibile le decisioni importanti: domanda e obiettivo, fatti noti e ipotesi aperte, opzioni esaminate, rischi, responsabili, motivazioni e il momento in cui la decisione verrà riesaminata.
Chi decide?
Prima delle decisioni importanti chiarisco cinque domande:
- Chi prende la decisione?
- Chi la prepara nel merito?
- Chi deve essere ascoltato o coinvolto prima?
- Chi deve essere informato dopo?
- Che cosa succede se non si raggiunge un accordo?
Diritto di decidere e obbligo di comunicare non sono la stessa cosa. Non ogni persona interessata deve partecipare alla decisione, ma chi è toccato in modo rilevante deve essere coinvolto o informato in modo adeguato. Una responsabilità senza informazioni, poteri e diritti decisionali non è sostenibile. Viceversa, il diritto di decidere deve essere legato alla responsabilità per le conseguenze.
Ciò che decido dipende dal ruolo:
- Come Challenger metto in discussione e rendo visibili i rischi, senza assumere la decisione.
- Come Accelerator posso prendere decisioni operative entro limiti chiari.
- Come Executor ho bisogno di un vero potere decisionale nel mandato delegato.
- Come Observer di norma non intervengo a livello operativo.
La decisione imprenditoriale resta a voi.
In presenza di rischi rilevanti o di responsabilità bloccate, lo rendo visibile, lo affronto e chiedo una decisione. Se necessario, si procede con un'escalation; infine si rivalutano il ruolo o il mandato. Decido e comunico come mi aspetterei per una decisione che riguarda me stesso.
Come si guida un progetto
| Fase | Scopo |
|---|---|
| 1. Idea di progetto | Chiarire bisogno, motivo, impatto atteso e prime ipotesi |
| 2. Studio e diagnosi | Comprendere situazione di partenza, contesto, persone coinvolte, rischi e opzioni d'azione |
| 3. Avvio | Definire obiettivi, governance, ruoli, percorsi decisionali, perimetro e criteri di successo |
| 4. Concetto | Definire logica della soluzione, visione di arrivo, priorità, dipendenze e percorso di attuazione |
| 5. Attuazione | Realizzare strutture, processi, sistemi e competenze |
| 6. Introduzione | Mettere a disposizione la soluzione, organizzare comunicazione, formazione e passaggio |
| 7. Utilizzo | Sostenere l'uso reale e affrontare gli ostacoli nella quotidianità |
| 8. Stabilizzazione | Garantire funzionamento, assunzione di responsabilità e apprendimento in condizioni reali |
| 9. Impatto e ritiro | Verificare i risultati, ridurre il ruolo, concludere il passaggio di consegne o prendere una decisione successiva |
Tra una fase e l'altra si decide in modo consapevole:
- Go: I presupposti sono sufficientemente presenti.
- Adjust: Obiettivo, perimetro, ruolo, approccio o risorse vengono adeguati.
- Hold: Il progetto viene sospeso finché non sono soddisfatti presupposti definiti.
- Stop: Il progetto viene concluso in modo motivato.
- Handover: La responsabilità passa all'organizzazione.
A ciascuno di questi punti mi chiedo:
- Che cosa sappiamo ora che prima non sapevamo?
- Quali ipotesi sono state confermate o smentite?
- L'obiettivo è ancora sensato e raggiungibile?
- Beneficio, impegno e rischio sono ancora sostenibili?
- Responsabilità e poteri sono chiari?
- Quale mio ruolo è richiesto adesso?
- Che cosa deve essere osservabile entro il prossimo punto di verifica?
La resistenza è prima di tutto un'informazione
La resistenza può indicare preoccupazioni non ascoltate, rischi sottovalutati, obiettivi poco chiari, mancanza di fiducia, perdite reali o una soluzione non ancora solida. Per questo cerco prima di comprenderla, invece di combatterla.
Distinguo se la resistenza ha ragioni comprensibili, nasce dalla preoccupazione per il cambiamento o dalla mancata disponibilità a esaminare i fatti e ad assumersi responsabilità. Di conseguenza ascolto e adeguo la soluzione, offro sicurezza e accompagnamento, oppure indico dei limiti e rivaluto i presupposti del progetto.
Proseguire, adeguare, consegnare o interrompere
Gli stessi obiettivi e criteri con cui inizia un mandato servono anche a decidere come proseguire:
- Proseguire se obiettivo, presupposti e impatto atteso restano solidi.
- Adeguare se l'obiettivo resta sensato ma ipotesi, approccio, perimetro, risorse o ruoli devono cambiare.
- Consegnare quando il compito è svolto o l'organizzazione può proseguire in autonomia.
- Interrompere se mancano in modo permanente presupposti essenziali, l'obiettivo non è più raggiungibile in modo sensato o l'ulteriore impegno non è più in un rapporto sostenibile con l'impatto.
Un progetto non viene portato avanti solo perché sono già stati investiti tempo, denaro o energia. Un singolo conflitto non è un motivo per interrompere; un modello persistente senza disponibilità a chiarire può esserlo. Raccomando un'interruzione solo dopo aver chiarito problema e obiettivi, coinvolto le prospettive rilevanti ed esaminato alternative come adeguamento, pausa o riorientamento. Ne parlo il prima possibile e la comunico in modo comprensibile e rispettoso.
Un'interruzione motivata può essere un successo se evita ulteriori investimenti sbagliati, crea chiarezza e protegge persone, tempo o capitale da una prosecuzione inefficace.