Pubblicazione specialistica di Andreas Hosang · Hosang Consulting
Il project management come capacità organizzativa
Dalla capacità dei singoli alla capacità dell'organizzazione
Come le organizzazioni sviluppano la capacità di condurre insieme progetti impegnativi, in modo efficace e affidabile.
Undici capitoli in quattro parti · tre appendici
- 01Capacità individualeEsperienza e improvvisazione
- 02Principi condivisiCondividere conoscenze e orientamento
- 03Conduzione affidabileChiarezza e responsabilità
- 04Capacità organizzativaRipetibile e capace di apprendere
Molte aziende fanno molte cose bene. Hanno persone esperte, clienti soddisfatti e un modo di lavorare che si è dimostrato valido negli anni. Non è scontato, è un risultato, ed è il punto di partenza di questa pubblicazione. Non inizio da ciò che manca, ma da ciò che c'è e regge.
Eppure molte di queste aziende conoscono il momento in cui un'iniziativa diventa particolarmente impegnativa: un cambiamento interno, l'introduzione di un sistema, un'integrazione o una commessa unica per un cliente. A volte un progetto del genere finisce sotto pressione, a volte va bene e deve diventare ancora più efficace. In entrambi i casi aumentano le esigenze di chiarezza, decisioni, conduzione e collaborazione. Vale nel cambiamento come nell'attività principale, e a lungo funziona solo se non tutto dipende da una sola persona.
«Il bene è spesso nemico del meglio. Proprio perché molte cose vanno bene, non si compie il passo che trasformerebbe il bene in ottimo.»
In undici capitoli questa pubblicazione mostra
- perché il lavoro per progetti pone alla conduzione esigenze diverse rispetto ai processi ricorrenti,
- perché le risposte standard spesso non bastano nelle iniziative impegnative,
- come un'organizzazione rafforza la propria capacità di condurre i progetti in modo affidabile ed efficace senza che tutto dipenda da singole persone.
Non servono conoscenze preliminari e nessuno Le attribuirà delle carenze. Basta la disponibilità a guardare con occhio attento, onesto e benevolo a ciò che già regge e a dove è possibile fare di più.
Tutti i capitoli e le appendici in un'unica pagina, nell'ordine della pubblicazione.
Per chi e a quale scopo
Per conduzione non intendo solo la direzione. Intendo ogni persona responsabile di risultati che più persone ottengono insieme, dalla titolare al responsabile di settore fino alla capoteam.
Un'organizzazione è fatta della sua cultura, della sua struttura esistente e del suo modo di condurre i progetti. Questa pubblicazione si concentra consapevolmente sulla gestione del lavoro per progetti: sia le iniziative di cambiamento sia le commesse dei clienti che nell'attività principale vengono svolte come progetti.
Vale però un limite chiaro. La cultura e l'identità di un'organizzazione sono la base su cui poggia tutto il resto. Questa pubblicazione non crea questa base; presuppone una cultura sostanzialmente solida. Se la cultura non regge, servono altre misure che intervengano a questo livello più profondo. E chi parte da zero si trova nella situazione di una start-up, che segue regole proprie.
«Un'organizzazione capace di attuare non è quella in cui una persona tiene insieme tutto. È quella in cui nessuno deve più tenere insieme tutto.»
Il modello «dalla tasca»
Ognuno tira fuori la propria soluzione dalla tasca, improvvisando.
Tre costi che restano a lungo invisibili
- Non ripetibile
- Non confrontabile
- Non capace di apprendere
Metodo comune
Pochi guardrail portanti invece di cento regole di dettaglio.
Quando questa pubblicazione è utile
È in arrivo un cambiamento interno. Otto domande decidono se il nuovo diventa in modo affidabile collaudato. → Capitolo 5
Si introduce un sistema o è in vista un'integrazione. Il modello di maturità aiuta a rendere visibili i presupposti organizzativi che possono essere rilevanti nell'introduzione di sistemi. → Capitolo 7
Una commessa unica di un cliente viene svolta come progetto. Ogni organizzazione ha bisogno di strutture di linea stabili e della capacità di condurre progetti a termine. Entrambe possono far parte dell'attività principale. → Capitolo 1
Tre prospettive e uno strumento
- Che cosa deve essere chiarito?Gli otto ambiti di chiarimento→ Capitolo 5
- Chi ha quale responsabilità, e dove?I cinque livelli di responsabilità nel modello di riferimento→ Capitolo 10
- A che punto è l'organizzazione?Il livello di maturità in sei livelli→ Capitolo 7
- E la Sua prossima iniziativa?Uno strumento di riflessione, non un test→ Capitolo 11
Le tre prospettive sono trasversali tra loro e non si riducono l'una all'altra.
Come tratto le evidenze
Queste pagine contengono quattro tipi di affermazioni, e Lei deve poter riconoscere in ogni momento quale sta leggendo:
- Comprovato. L'affermazione si basa su uno studio concreto che cito, e lo segnalo quando i risultati sono controversi.
- La ricerca fornisce indizi. Esiste una ricerca pertinente, ma l'affermazione va oltre una singola prova solida.
- Esperienza e tesi. L'affermazione è un'ipotesi fondata, nata dalla pratica, ma non dimostrata.
- Aperto. Ritengo importante una domanda, ma non ho una risposta solida.
Ciò che serve all'approfondimento è riportato a parte sotto «Per inquadrare» e «Come lo so». Chi salta queste parti non perde nulla del filo del ragionamento. Tutto insieme, compreso ciò che non so, si trova in «Evidenze, tesi e domande aperte».
Indice
Parte I · Il punto di partenza
- 1Linea e progettoOgni organizzazione ha bisogno di strutture di linea stabili e della capacità di condurre progetti a termine. Entrambe possono far parte dell'attività principale.
- 2Quando il nuovo non si gestisce più a voceFinché un'organizzazione è piccola, anche il nuovo riesce strada facendo. Questo cambia, e nessuno decide quando.
- 3Dall'improvvisazione a un metodo comuneIl nuovo viene spesso affrontato improvvisando. Con persone capaci funziona sorprendentemente bene, ed è proprio questa la trappola.
- 4Le risposte abituali e che cosa manca loroQuando il nuovo si blocca, molti ricorrono agli stessi rimedi. Ognuno è comprensibile, e ognuno tratta più il visibile che la causa.
Parte II · La mappa
- 5Gli otto ambiti di chiarimentoOtto domande decidono se il nuovo diventa in modo affidabile collaudato.
- 6Un'organizzazione che si riconosceUna storia composta da diversi casi reali: molte cose vanno bene, eppure con il nuovo qualcosa non gira più.
- 7Livello di maturità: dove si trova oggi la Sua organizzazioneDue immagini aiutano a determinare la posizione: gli otto ambiti di chiarimento e il livello di maturità in sei livelli.
Parte III · Chiarezza che regge
- 8I tre errori più frequentiChi vuole mettere ordine nella gestione del nuovo inciampa quasi sempre sulle stesse tre pietre.
- 9Conoscenze che restanoChe cosa si può delegare, che cosa no, e perché le conoscenze non devono stare solo nelle teste.
- 10Il modello di riferimento: lavorare in modo diverso, condurre insiemeI progetti sono diversi. Il modo in cui un'organizzazione li conduce non deve esserlo ogni volta da capo.
Appendici
- Evidenze, tesi e domande aperte: Ciò che è comprovato, ciò su cui la ricerca fornisce indizi, ciò che è esperienza e tesi e ciò che resta aperto.
- Glossario: I termini tecnici, dalla governance al modello di riferimento, da HERMES a SIA.
- Fonti di pensiero: Sei fonti che hanno plasmato il mio pensiero, espressamente non evidenze.
L'autore
Questa pubblicazione la scrivo io, Andreas Hosang, e ne rispondo personalmente. È pubblicata da Hosang Consulting. → Tappe
Per approfondire
- Articolo: Perché la trasformazione spesso fallisce non per la strategia, ma per le capacità mancanti
- Articolo: Quando la conoscenza lascia l'organizzazione
- Pubblicazione: Modello di gestione go-to-market
Se cerca un accompagnamento per un'iniziativa impegnativa, descrivo come lavoro in «Direzione di progetto esterna e project management».
Le foto di questa pubblicazione sono state generate con l'IA.