Conoscenze
Modello di gestione go-to-market
Un modello comune per rendere visibile a che punto è un'iniziativa go-to-market, che cosa conta in questa fase e come vengono guidate le prossime decisioni.
Nove fasi · tre ambiti
Il Modello di gestione go-to-market è un metodo proprio di Hosang Consulting. Offre a tutte le persone coinvolte (responsabili di prodotto, Marketing, Business Development, Sales, Delivery e Customer Success) un modello mentale comune e risponde a sette domande:
- A che punto è l'iniziativa?
- Qual è la fase attuale?
- Che cosa ci si può realisticamente aspettare in questa fase?
- Quali domande devono essere chiarite ora?
- Chi ha quale responsabilità?
- Quando ha senso il passaggio alla fase successiva?
- Dove sta la vera causa quando qualcosa non funziona?
Il fatturato è un risultato delle fasi successive, ma non il nucleo del metodo. Spesso un problema si manifesta solo nelle vendite, mentre è nato prima: in un problema compreso in modo vago, in un prodotto che non si riesce a fornire o in un'offerta che nessuno spiega allo stesso modo. Il modello aiuta a lavorare sul problema là dove nasce.
Le nove fasi
Comprensione e costruzioneFasi 1–4
- 1
Comprensione del problema e del mercato
Un problema rilevante del cliente è compreso con chiarezza
«Se non abbiamo compreso bene il problema, ogni ulteriore discussione è prematura.»
Guidata tipicamente da: Prodotto, strategia
- 2
Definizione del prodotto
Il problema è risolvibile in modo affidabile
«Abbiamo una soluzione, ma ancora nulla che abbia senso vendere.»
Guidata tipicamente da: Prodotto, Delivery
- 3
Design dell'offerta e posizionamento
La soluzione è formulata in modo vendibile
«Finché Marketing, Business Development e Sales non spiegano l'offerta in modo identico, l'offerta di fatto non esiste.»
Guidata tipicamente da: Marketing, prodotto
- 4
Validazione della domanda
L'offerta trova un riscontro reale
«Qui mettiamo alla prova l'offerta, non l'efficienza della forza vendita.»
Guidata tipicamente da: Business Development
Sistema e fatturatoFasi 5–8
- 5
Generazione sistematica di lead
Nasce una domanda ripetibile
«Il marketing amplifica soltanto ciò che nelle fasi precedenti funziona già.»
Guidata tipicamente da: Marketing
- 6
Sales Development
I lead vengono qualificati
«Sales Development non decide chi compra, ma se si debba vendere.»
Guidata tipicamente da: Sales Development (senza un Sales Development dedicato: Business Development)
- 7
Sales e closing
Le decisioni portano fatturato
«Il forecast non è un obiettivo: il forecast è il risultato di un buon lavoro preparatorio.»
Guidata tipicamente da: Sales
- 8
Delivery e Customer Success
Il valore promesso viene realizzato
«Un affare è buono solo quando il cliente lo vede allo stesso modo.»
Guidata tipicamente da: Delivery, Customer Success
Nove fasi, tre ambiti
Comprensione e costruzione (fasi 1–4). Qui si chiarisce quale problema va risolto per chi e se un'offerta regge davvero sul mercato. Si tratta di chiarezza, non di fatturato. Gli errori commessi in questo ambito difficilmente si compensano in seguito.
Sistema e fatturato (fasi 5–8). Un'offerta validata viene trasformata in modo ripetibile in domanda, opportunità di vendita qualificate e valore realizzato per il cliente. Marketing, Sales Development, Sales e Delivery lavorano in modo coordinato, ciascuno con una responsabilità chiara. La generazione di lead crea interesse, Sales Development qualifica e stabilisce le priorità, e solo dopo inizia il closing.
Feedback e apprendimento (fase 9). Questa fase chiude il cerchio. Le conoscenze provenienti dal mercato, dalle vendite e dalla Delivery rifluiscono e migliorano prodotto, offerta e processo. Senza questa fase il sistema ristagna.
I passaggi sono decisioni
Ogni fase ha un presupposto con cui inizia e risultati con cui si conclude. Il passaggio alla fase successiva non è quindi una questione di tempo, ma una decisione consapevole: i risultati ci sono, oppure si salta una fase la cui lacuna costerà cara più avanti?
Il modello si applica per iniziativa, cioè per offerta e segmento target. Dalla fase 5 in poi le fasi si svolgono in parallelo in modo continuativo. I presupposti delle fasi da 5 a 8 descrivono quando una fase è impostata, non quando un singolo lead o incarico prosegue.
Che i passaggi siano decisioni lo si vede con particolare chiarezza nella fase 4. Non inizia automaticamente, ma solo dopo la decisione consapevole di verificare attivamente l'offerta sul mercato. Si verifica se l'offerta trova riscontro in conversazioni reali, non quanto sia efficiente la forza vendita. Alla fine c'è una decisione chiara: concentrarsi, adattare o fermarsi. Scalare entra in considerazione solo se la decisione è «concentrarsi». Chi adatta torna al design dell'offerta. Chi si ferma non porta avanti l'iniziativa.
Che cosa collega il modello
Si intende l'intero percorso dall'idea di prodotto al valore realizzato per il cliente, non il marketing o le vendite presi da soli:
- Prodotto e comprensione del mercato: Che cosa risolviamo e per chi?
- Posizionamento e messaggi: Perché qualcuno dovrebbe occuparsene?
- Demand generation: Come nasce la domanda?
- Sales Development: Come diventa la domanda un'opportunità di vendita?
- Sales e closing: Come se ne ricava un contratto concluso?
- Delivery e Customer Success: Come viene realizzato il valore promesso?
- Retroazione verso prodotto, marketing e vendite.
Responsabilità e aspettative
I ruoli nel modello indicano funzioni, non posizioni in organico. Una persona può ricoprire più ruoli contemporaneamente. Conta che in ogni fase sia chiaro chi risponde del risultato, chi porta avanti il lavoro, chi viene consultato per le proprie competenze e chi viene informato. Il modello descrive nove ruoli funzionali e usa sei denominazioni per la responsabilità complessiva di ogni fase. Le due prospettive si sovrappongono: un ruolo funzionale e la responsabilità complessiva possono essere assunti dalla stessa persona. In ogni fase, una sola funzione risponde del risultato. Una responsabilità poco chiara porta a conflitti di aspettative, a decisioni bloccate o a responsabilità assunte tacitamente.
La panoramica mostra, per ogni fase, chi risponde del risultato e chi porta avanti il lavoro. Chi viene consultato per le proprie competenze e chi viene informato è indicato nella relativa pagina di fase.
1 Comprensione del problema e del mercato
- Risponde del risultato
- Direzione
- Porta avanti il lavoro
- Responsabili di prodotto, fondatrici e fondatori o strategia
- Risponde del risultato
- Persona responsabile del prodotto
- Porta avanti il lavoro
- Responsabili di prodotto e Delivery, nelle iniziative iniziali spesso con le fondatrici e i fondatori
3 Design dell'offerta e posizionamento
- Risponde del risultato
- Persona che risponde dell'offerta
- Porta avanti il lavoro
- Marketing e responsabili di prodotto, in molte iniziative con il Business Development
- Risponde del risultato
- Persona che risponde dell'offerta
- Porta avanti il lavoro
- Business Development, in molte iniziative con il supporto di Sales Development
5 Generazione sistematica di lead
- Risponde del risultato
- Persona che risponde del Marketing nel suo insieme
- Porta avanti il lavoro
- Marketing
- Risponde del risultato
- Persona che risponde di Sales nel suo insieme
- Porta avanti il lavoro
- Sales Development (senza un Sales Development dedicato: Business Development)
- Risponde del risultato
- Persona che risponde di Sales nel suo insieme e che ha anche la responsabilità del fatturato
- Porta avanti il lavoro
- Sales
- Risponde del risultato
- Direzione della Delivery
- Porta avanti il lavoro
- Delivery, team di progetto e Customer Success
- Risponde del risultato
- Direzione
- Porta avanti il lavoro
- Responsabili di prodotto, strategia e le persone che rispondono di Marketing e Sales nel loro insieme; nelle iniziative iniziali spesso le fondatrici e i fondatori
| Fase | Risponde del risultato | Porta avanti il lavoro |
|---|---|---|
| 1 Comprensione del problema e del mercato | Direzione | Responsabili di prodotto, fondatrici e fondatori o strategia |
| 2 Definizione del prodotto | Persona responsabile del prodotto | Responsabili di prodotto e Delivery, nelle iniziative iniziali spesso con le fondatrici e i fondatori |
| 3 Design dell'offerta e posizionamento | Persona che risponde dell'offerta | Marketing e responsabili di prodotto, in molte iniziative con il Business Development |
| 4 Validazione della domanda | Persona che risponde dell'offerta | Business Development, in molte iniziative con il supporto di Sales Development |
| 5 Generazione sistematica di lead | Persona che risponde del Marketing nel suo insieme | Marketing |
| 6 Sales Development | Persona che risponde di Sales nel suo insieme | Sales Development (senza un Sales Development dedicato: Business Development) |
| 7 Sales e closing | Persona che risponde di Sales nel suo insieme e che ha anche la responsabilità del fatturato | Sales |
| 8 Delivery e Customer Success | Direzione della Delivery | Delivery, team di progetto e Customer Success |
| 9 Feedback e ottimizzazione | Direzione | Responsabili di prodotto, strategia e le persone che rispondono di Marketing e Sales nel loro insieme; nelle iniziative iniziali spesso le fondatrici e i fondatori |
Ruoli e responsabilità complessiva nel modello
Che cosa ci si possa realisticamente aspettare da un ruolo dipende dal grado di maturità della rispettiva fase del processo, non in primo luogo dalla persona. Chi nella fase 1 si aspetta già pipeline e forecast pone un'aspettativa che questa fase non può soddisfare.
Grado di maturità per fase del processo (0–4)
Si intende il grado di maturità per fase del processo, non un modello di maturità generale per l'intera azienda. Ciascuna delle nove fasi viene valutata singolarmente. Un'azienda può quindi lavorare già in modo ripetibile nel design dell'offerta ed essere ancora alle prime ipotesi nella generazione di lead.
| Livello | Descrizione | Evidenze tipiche |
|---|---|---|
| 0 Ipotesi | supposizioni, ancora nessun segnale affidabile | gruppo target presunto, promessa di valore non verificata |
| 1 Primi segnali | singoli successi, in gran parte manuali | prime conversazioni, primi interessati a un progetto pilota |
| 2 Ripetibile | il modo di procedere funziona ripetutamente | schemi ricorrenti, Ideal Customer Profile (ICP) definito, playbook semplici |
| 3 Misurabile | il processo è corredato di indicatori | indicatori, passaggi di consegne puliti, dati dei clienti curati con costanza |
| 4 Scalabile | crescita senza aumento lineare del personale | i canali scalano, responsabilità chiare |
Gli esempi di evidenze indicati per i livelli 3 e 4 si riferiscono soprattutto alle fasi da 5 a 8.
A che cosa serve il modello
- Rende visibile a che punto si trova un'iniziativa nel percorso complessivo.
- Evita che i problemi vengano cercati là dove diventano visibili anziché là dove nascono, per esempio i problemi di fatturato nelle vendite.
- Crea un linguaggio comune tra direzione, responsabili di prodotto, marketing, vendite e Delivery.
- Distingue con chiarezza tra comprendere, validare, scalare e fornire.
Il modello è un modello mentale comune, non un manuale di metodi né una lista di controllo lineare. Le conoscenze delle fasi successive rifluiscono in quelle precedenti, per esempio dalla validazione della domanda all'offerta.
Le foto di questa pubblicazione sono state generate con l'IA.