Projektmanagement als Organisationsfähigkeit · Teil I · Kapitel 2 von 11
Wenn das Neue nicht mehr im Zuruf gelingt
Solange eine Organisation klein ist, gelingt auch das Neue nebenbei. Das ändert sich, und niemand entscheidet, wann.
Zuruf ist eine Stärke
In einer kleinen Organisation braucht das zweite Standbein keine eigene Ordnung. Man sitzt nah beieinander, ruft sich zu, was ansteht, und ein neues Vorhaben wird im Gespräch geführt, so wie alles andere auch. Das funktioniert erstaunlich gut, und es ist klug, es so zu handhaben, denn eine kleine Firma braucht keine Bürokratie. Diese Zuruf-Logik ist eine Stärke, kein Versäumnis.
Die eingebaute Grenze
Aber sie hat eine eingebaute Grenze, und die lässt sich sogar in Zahlen fassen. Die Zahl der möglichen Gesprächswege in einer Gruppe wächst mit dem Quadrat der Beteiligten:
- Fünf Personen haben zehn mögliche Verbindungen.
- Zehn Personen haben bereits fünfundvierzig.
- Zwanzig Personen haben hundertneunzig.
5 Personen · 10 Verbindungen
10 Personen · 45 Verbindungen
20 Personen · 190 Verbindungen
Vereinfachtes Modell: eine Grössenordnung, kein Naturgesetz.
Nicht die Zahl der Menschen wird also zum Problem, sondern die Zahl der Verbindungen zwischen ihnen, und die wächst weit schneller als die Organisation selbst.
Das Rechenbeispiel zeigt nur, wie schnell die theoretisch möglichen Verbindungen wachsen. Eine empirisch belegte Schwelle, ab der eine gemeinsame Projektordnung nötig wird, ergibt sich daraus nicht.
Wie sich die Grenze im Wachstum zeigt
Wann die Grenze spürbar wird, hängt nicht von einer bestimmten Unternehmensgrösse ab, sondern von Anzahl und Komplexität der Vorhaben, ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, den verfügbaren Ressourcen und dem tatsächlichen Koordinationsbedarf. Die Entwicklung verläuft oft in ähnlichen Schritten:
Solange eine Person das Neue überblickt, ist die Führungsperson meist selbst mitten drin. Sie führt das Neue persönlich, weil sie ohnehin alles im Blick hat. Das geht gut, solange sie da ist. Der wachsende Preis ist, dass nichts von dem, was sie tut, sonst irgendwo festgehalten ist.
Sobald mehrere Vorhaben gleichzeitig laufen, lässt sich das Neue nicht mehr allein im Kopf einer Person führen. Mehrere übernehmen Vorhaben, jede auf ihre Weise, und die ersten Reibungen entstehen, weil niemand genau gleich vorgeht. Abstimmung fängt an, spürbar Zeit zu kosten.
Wenn Vorhaben in mehreren Bereichen zugleich entstehen, führen viele Personen parallel Vorhaben, jede nach eigener Logik. Die Führung verliert den Gesamtüberblick, nicht weil niemand berichtet, sondern weil die Berichte nicht vergleichbar sind. Hier wird der Wunsch nach einer gemeinsamen Ordnung zum ersten Mal deutlich.
Bleibt jede Arbeitsweise bestehen, ist die Vielfalt der Arbeitsweisen zum Kostenfaktor geworden. Vorhaben lassen sich nicht vergleichen, das Einarbeiten dauert lange, und niemand kann verlässlich sagen, welche Vorhaben wirklich auf die Strategie einzahlen.
Diese Schritte beschreiben typische Entwicklungen, keine Schwellenwerte. Auch eine kleine Organisation mit wenigen, stark voneinander abhängigen Vorhaben kann früh an diese Grenze stossen; eine grössere mit wenigen unabhängigen Vorhaben erst spät. Ein verbindlicher Rahmen sollte deshalb so einfach wie möglich und so umfassend wie nötig sein.
Nicht nur die Grösse zählt
Die Zahl der Mitarbeitenden ist dabei nur die halbe Wahrheit. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen der Komplexität der Vorhaben und der Fähigkeit der Organisation, damit umzugehen. Eine grössere Zahl ähnlicher, weitgehend unabhängiger Vorhaben kann weniger Koordination verlangen als wenige komplexe, stark voneinander abhängige Vorhaben. Änderungen an einem Vorhaben können Auswirkungen auf andere, davon abhängige Vorhaben haben. Und bei sehr erfahrenen Leuten relativiert sich vieles wieder, weil sie Komplexität aus Können auffangen.
Erfahrung und These · mehr dazu
Der kritische Moment ist deshalb nicht eine bestimmte Mitarbeiterzahl. Er ist erreicht, wenn so viel Neues gleichzeitig zusammenkommt, dass die eingespielten Teams und die gewohnten Abläufe es nicht mehr tragen. Dann macht die Kurve einen Sprung, Reibungen und gegenseitige Störungen entstehen, und plötzlich werden auch einfache Vorhaben kompliziert, weil sie sich mit anderen ins Gehege kommen.
Zugespitzt gesagt: Fünf Leute eine Stunde in einem Raum sind keine Ein-Stunden-Sitzung, sondern eine Fünf-Stunden-Sitzung. Die Zuspitzung übertreibt bewusst, aber sie trifft den wahren Kern: Jede zusätzliche Person kostet alle anderen Zeit.
Die ersten Anzeichen
Bevor irgendeine Kennzahl kippt, spürt man es. Die Grenze kündigt sich nicht mit einem Knall an, sondern in kleinen, alltäglichen Beobachtungen. Es lohnt sich, sie als Muster zu kennen, denn sie sind Frühwarnzeichen, keine Katastrophen:
- Routinearbeiten verzögern sich. Der Report, der immer am Freitag fertig war, kommt jetzt erst am Montag.
- Eine leise Unruhe entsteht. Das eingespielte Miteinander bekommt erste Risse.
- Es gibt kleine Konflikte, wo vorher keine waren. Menschen werden empfindlicher, ein früher harmloser Spruch wird plötzlich als Angriff verstanden.
- Man beginnt, sich zu rechtfertigen und Schuldige zu suchen, statt gemeinsam an der Sache zu arbeiten.
Für sich genommen ist jedes dieser Zeichen harmlos. Zusammen bilden sie ein Muster, und wer es früh erkennt, kann handeln, solange es noch leicht ist. Wie sich dieses Muster anfühlt, wenn man mittendrin steckt, zeigt Kapitel 6. Was an dieser Grenze zuerst nicht mehr reicht, ist das Können Einzelner. Davon handelt das nächste Kapitel.