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Go-to-Market-Steuerungsmodell
Ein gemeinsames Modell, um sichtbar zu machen, wo ein Go-to-Market-Vorhaben steht, was in dieser Phase zählt und wie die nächsten Entscheidungen gesteuert werden.
Neun Phasen · drei Bereiche
Das Go-to-Market-Steuerungsmodell ist eine eigene Methode von Hosang Consulting. Es gibt allen Beteiligten – Produktverantwortung, Marketing, Business Development, Sales, Delivery und Customer Success – ein gemeinsames mentales Modell und beantwortet sieben Fragen:
- Wo steht das Vorhaben?
- Welche Phase ist aktuell?
- Was darf in dieser Phase realistisch erwartet werden?
- Welche Fragen müssen jetzt geklärt sein?
- Wer trägt welche Verantwortung?
- Wann ist der Übergang in die nächste Phase sinnvoll?
- Wo liegt die eigentliche Ursache, wenn etwas nicht funktioniert?
Umsatz ist ein Ergebnis späterer Phasen, aber nicht der methodische Kern. Oft zeigt sich ein Problem erst im Vertrieb – entstanden ist es früher: in einem unscharf verstandenen Problem, einem nicht lieferfähigen Produkt oder einem Angebot, das niemand gleich erklärt. Das Modell hilft, das Problem dort zu bearbeiten, wo es entsteht.
Die neun Phasen
Erkenntnis und AufbauPhase 1–4
- 1
Problem- und Marktverständnis
Relevantes Kundenproblem klar verstanden
„Wenn wir das Problem nicht sauber verstanden haben, ist jede weitere Diskussion verfrüht.“
Typisch getrieben von: Produkt, Strategie
- 2
Produktdefinition
Das Problem ist zuverlässig lösbar
„Wir haben eine Lösung – aber noch nichts, was man sinnvoll verkaufen sollte.“
Typisch getrieben von: Produkt, Delivery
- 3
Angebotsdesign und Positionierung
Die Lösung ist verkaufsfähig formuliert
„Solange Marketing, Business Development und Sales das Angebot nicht identisch erklären, existiert das Angebot faktisch nicht.“
Typisch getrieben von: Marketing, Produkt
- 4
Nachfragevalidierung
Das Angebot erzeugt echte Resonanz
„Hier testen wir das Angebot – nicht die Leistungsfähigkeit des Vertriebs.“
Typisch getrieben von: Business Development
System und UmsatzPhase 5–8
- 5
Systematische Leadgenerierung
Wiederholbare Nachfrage entsteht
„Marketing verstärkt nur, was in den Phasen davor bereits funktioniert.“
Typisch getrieben von: Marketing
- 6
Sales Development
Leads werden qualifiziert
„Sales Development entscheidet nicht, wer kauft, sondern ob verkauft werden sollte.“
Typisch getrieben von: Sales Development (ohne eigenes Sales Development: Business Development)
- 7
Sales und Closing
Entscheidungen führen zu Umsatz
„Forecast ist kein Ziel – Forecast ist das Ergebnis sauberer Vorarbeit.“
Typisch getrieben von: Sales
- 8
Delivery und Customer Success
Der versprochene Wert wird realisiert
„Ein Deal ist erst dann gut, wenn der Kunde ihn genauso sieht.“
Typisch getrieben von: Delivery, Customer Success
Neun Phasen, drei Bereiche
Erkenntnis und Aufbau (Phase 1–4). Hier wird geklärt, welches Problem für wen gelöst werden soll und ob ein Angebot im Markt überhaupt trägt. Es geht um Klarheit, nicht um Umsatz. Fehler in diesem Bereich lassen sich später kaum kompensieren.
System und Umsatz (Phase 5–8). Ein validiertes Angebot wird wiederholbar in Nachfrage, qualifizierte Verkaufschancen und realisierten Kundenwert überführt. Marketing, Sales Development, Sales und Delivery greifen ineinander, jeweils mit klarer Verantwortung. Leadgenerierung erzeugt Interesse, Sales Development qualifiziert und priorisiert – erst danach beginnt das Closing.
Feedback und Lernen (Phase 9). Diese Phase schliesst den Kreis. Erkenntnisse aus Markt, Vertrieb und Delivery fliessen zurück und verbessern Produkt, Angebot und Prozess. Ohne diese Phase stagniert das System.
Übergänge sind Entscheidungen
Jede Phase hat eine Voraussetzung, mit der sie beginnt, und Ergebnisse, mit denen sie abschliesst. Der Übergang in die nächste Phase ist deshalb keine Frage der Zeit, sondern eine bewusste Entscheidung: Liegen die Ergebnisse vor – oder wird eine Phase übersprungen, deren Lücke später teuer wird?
Das Modell wird je Vorhaben angewendet, also je Angebot und Zielsegment. Ab Phase 5 laufen die Phasen dauerhaft nebeneinander; die Voraussetzungen der Phasen 5 bis 8 beschreiben, wann eine Phase eingerichtet ist, nicht, wann ein einzelner Lead oder Auftrag weitergeht.
Dass Übergänge Entscheidungen sind, zeigt sich besonders deutlich bei Phase 4. Sie beginnt nicht automatisch, sondern erst nach der bewussten Entscheidung, das Angebot aktiv im Markt zu prüfen. Geprüft wird, ob das Angebot in echten Gesprächen Resonanz erzeugt – nicht, wie leistungsfähig der Vertrieb ist. Am Ende steht eine klare Entscheidung: fokussieren, anpassen oder stoppen. Skalierung kommt erst infrage, wenn die Entscheidung auf „Fokussieren“ lautet. Wer anpasst, kehrt ins Angebotsdesign zurück. Wer stoppt, führt das Vorhaben nicht weiter.
Was das Modell verbindet
Gemeint ist der ganze Weg von der Produktidee bis zum realisierten Kundenwert – nicht Marketing oder Vertrieb für sich allein:
- Produkt und Marktverständnis: Was lösen wir für wen?
- Positionierung und Botschaften: Warum sollte sich jemand damit beschäftigen?
- Demand Generation: Wie entsteht Nachfrage?
- Sales Development: Wie wird aus Nachfrage eine Verkaufschance?
- Sales und Closing: Wie wird daraus ein Abschluss?
- Delivery und Customer Success: Wie wird der versprochene Wert realisiert?
- Rückkopplung in Produkt, Marketing und Vertrieb.
Verantwortung und Erwartungen
Die Rollen im Modell bezeichnen Funktionen, keine Stellen. Eine Person kann mehrere Rollen gleichzeitig ausüben. Entscheidend ist, dass in jeder Phase klar ist, wer das Ergebnis verantwortet, wer die Arbeit treibt, wer fachlich einbezogen und wer informiert wird. Das Modell beschreibt neun fachliche Rollen und verwendet sechs Bezeichnungen für die Gesamtverantwortung je Phase. Die beiden Perspektiven überschneiden sich: Eine fachliche Rolle und die Gesamtverantwortung können von derselben Person wahrgenommen werden. Das Ergebnis verantwortet je Phase genau eine Funktion. Unklare Verantwortung führt zu Erwartungskonflikten, Entscheidungsstau oder stillschweigend übernommener Verantwortung.
Die Übersicht zeigt je Phase, wer das Ergebnis verantwortet und wer die Arbeit treibt. Wer fachlich einbezogen und wer informiert wird, steht auf der jeweiligen Phasenseite.
1 Problem- und Marktverständnis
- Verantwortet das Ergebnis
- Geschäftsleitung
- Treibt die Arbeit
- Produktverantwortung, Gründerinnen und Gründer oder Strategie
- Verantwortet das Ergebnis
- Produktverantwortung
- Treibt die Arbeit
- Produktverantwortung und Delivery, in frühen Vorhaben häufig mit Gründerinnen und Gründern
3 Angebotsdesign und Positionierung
- Verantwortet das Ergebnis
- Person, die das Angebot verantwortet
- Treibt die Arbeit
- Marketing und Produktverantwortung, in vielen Vorhaben mit Business Development
- Verantwortet das Ergebnis
- Person, die das Angebot verantwortet
- Treibt die Arbeit
- Business Development, in vielen Vorhaben unterstützt von Sales Development
5 Systematische Leadgenerierung
- Verantwortet das Ergebnis
- Für Marketing gesamtverantwortliche Person
- Treibt die Arbeit
- Marketing
- Verantwortet das Ergebnis
- Für Sales gesamtverantwortliche Person
- Treibt die Arbeit
- Sales Development (ohne eigenes Sales Development: Business Development)
- Verantwortet das Ergebnis
- Für Sales gesamtverantwortliche Person; sie trägt auch die Umsatzverantwortung
- Treibt die Arbeit
- Sales
8 Delivery und Customer Success
- Verantwortet das Ergebnis
- Delivery-Leitung
- Treibt die Arbeit
- Delivery, Projektteam und Customer Success
- Verantwortet das Ergebnis
- Geschäftsleitung
- Treibt die Arbeit
- Produktverantwortung, Strategie und die für Marketing und Sales gesamtverantwortlichen Personen; in frühen Vorhaben oft Gründerinnen und Gründer
| Phase | Verantwortet das Ergebnis | Treibt die Arbeit |
|---|---|---|
| 1 Problem- und Marktverständnis | Geschäftsleitung | Produktverantwortung, Gründerinnen und Gründer oder Strategie |
| 2 Produktdefinition | Produktverantwortung | Produktverantwortung und Delivery, in frühen Vorhaben häufig mit Gründerinnen und Gründern |
| 3 Angebotsdesign und Positionierung | Person, die das Angebot verantwortet | Marketing und Produktverantwortung, in vielen Vorhaben mit Business Development |
| 4 Nachfragevalidierung | Person, die das Angebot verantwortet | Business Development, in vielen Vorhaben unterstützt von Sales Development |
| 5 Systematische Leadgenerierung | Für Marketing gesamtverantwortliche Person | Marketing |
| 6 Sales Development | Für Sales gesamtverantwortliche Person | Sales Development (ohne eigenes Sales Development: Business Development) |
| 7 Sales und Closing | Für Sales gesamtverantwortliche Person; sie trägt auch die Umsatzverantwortung | Sales |
| 8 Delivery und Customer Success | Delivery-Leitung | Delivery, Projektteam und Customer Success |
| 9 Feedback und Optimierung | Geschäftsleitung | Produktverantwortung, Strategie und die für Marketing und Sales gesamtverantwortlichen Personen; in frühen Vorhaben oft Gründerinnen und Gründer |
Rollen und Gesamtverantwortung im Modell
Was von einer Rolle realistisch erwartet werden kann, hängt vom Reifegrad der jeweiligen Prozessphase ab, nicht in erster Linie von der Person. Wer in Phase 1 bereits Pipeline und Forecast erwartet, stellt eine Erwartung, die diese Phase nicht erfüllen kann.
Reifegrad je Prozessphase (0–4)
Gemeint ist der Reifegrad je Prozessphase – kein allgemeines Reifegradmodell für das ganze Unternehmen. Jede der neun Phasen wird einzeln beurteilt. Ein Unternehmen kann so im Angebotsdesign bereits wiederholbar arbeiten und in der Leadgenerierung noch bei ersten Hypothesen stehen.
| Stufe | Beschreibung | Typische Evidenz |
|---|---|---|
| 0 Hypothesen | Annahmen, noch keine belastbaren Signale | vermutete Zielgruppe, ungeprüftes Nutzenversprechen |
| 1 Erste Signale | einzelne Erfolge, stark manuell | erste Gespräche, erste Pilotinteressenten |
| 2 Wiederholbar | das Vorgehen funktioniert wiederholt | wiederkehrende Muster, definiertes Ideal Customer Profile (ICP), einfache Playbooks |
| 3 Messbar | der Prozess ist mit Kennzahlen hinterlegt | Kennzahlen, saubere Übergaben, konsequent gepflegte Kundendaten |
| 4 Skalierbar | Wachstum ohne linearen Personalaufbau | Kanäle skalieren, klare Verantwortlichkeiten |
Die genannten Beispiele für die Evidenz der Stufen 3 und 4 beziehen sich vor allem auf die Phasen 5 bis 8.
Wofür das Modell gedacht ist
- Es macht sichtbar, wo ein Vorhaben im Gesamtablauf steht.
- Es verhindert, dass Probleme dort gesucht werden, wo sie sichtbar werden, statt dort, wo sie entstehen – etwa Umsatzprobleme im Vertrieb.
- Es schafft eine gemeinsame Sprache zwischen Geschäftsleitung, Produktverantwortung, Marketing, Vertrieb und Delivery.
- Es trennt sauber zwischen Verstehen, Validieren, Skalieren und Liefern.
Das Modell ist ein gemeinsames mentales Modell – kein Methodenhandbuch und keine lineare Checkliste. Erkenntnisse aus späteren Phasen fliessen zurück in frühere, etwa aus der Nachfragevalidierung zurück ins Angebot.
Die Fotos dieser Publikation sind mit KI erzeugt.