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Go-to-Market-Steuerungsmodell

Ein gemeinsames Modell, um sichtbar zu machen, wo ein Go-to-Market-Vorhaben steht, was in dieser Phase zählt und wie die nächsten Entscheidungen gesteuert werden.

Das Go-to-Market-Steuerungsmodell ist eine eigene Methode von Hosang Consulting. Es gibt allen Beteiligten – Produktverantwortung, Marketing, Business Development, Sales, Delivery und Customer Success – ein gemeinsames mentales Modell und beantwortet sieben Fragen:

Wo steht das Vorhaben?
Welche Phase ist aktuell?
Was darf in dieser Phase realistisch erwartet werden?
Welche Fragen müssen jetzt geklärt sein?
Wer trägt welche Verantwortung?
Wann ist der Übergang in die nächste Phase sinnvoll?
Wo liegt die eigentliche Ursache, wenn etwas nicht funktioniert?

Umsatz ist ein Ergebnis späterer Phasen, aber nicht der methodische Kern. Oft zeigt sich ein Problem erst im Vertrieb – entstanden ist es früher: in einem unscharf verstandenen Problem, einem nicht lieferfähigen Produkt oder einem Angebot, das niemand gleich erklärt. Das Modell hilft, das Problem dort zu bearbeiten, wo es entsteht.

Erkenntnis und AufbauPhase 1–4

System und UmsatzPhase 5–8

Feedback und LernenPhase 9

9
Feedback und Optimierung
Das System lernt und verbessert sich
„Wenn wir nichts ändern, haben wir nichts gelernt.“
Typisch getrieben von: Alle Beteiligten

Neun Phasen, drei Bereiche

Erkenntnis und Aufbau (Phase 1–4). Hier wird geklärt, welches Problem für wen gelöst werden soll und ob ein Angebot im Markt überhaupt trägt. Es geht um Klarheit, nicht um Umsatz. Fehler in diesem Bereich lassen sich später kaum kompensieren.

System und Umsatz (Phase 5–8). Ein validiertes Angebot wird wiederholbar in Nachfrage, qualifizierte Verkaufschancen und realisierten Kundenwert überführt. Marketing, Sales Development, Sales und Delivery greifen ineinander, jeweils mit klarer Verantwortung. Leadgenerierung erzeugt Interesse, Sales Development qualifiziert und priorisiert – erst danach beginnt das Closing.

Feedback und Lernen (Phase 9). Diese Phase schliesst den Kreis. Erkenntnisse aus Markt, Vertrieb und Delivery fliessen zurück und verbessern Produkt, Angebot und Prozess. Ohne diese Phase stagniert das System.

Übergänge sind Entscheidungen

Jede Phase hat eine Voraussetzung, mit der sie beginnt, und Ergebnisse, mit denen sie abschliesst. Der Übergang in die nächste Phase ist deshalb keine Frage der Zeit, sondern eine bewusste Entscheidung: Liegen die Ergebnisse vor – oder wird eine Phase übersprungen, deren Lücke später teuer wird?

Besonders deutlich wird das bei Phase 4. Sie beginnt nicht automatisch, sondern erst nach der bewussten Entscheidung, das Angebot aktiv im Markt zu prüfen. Geprüft wird, ob das Angebot in echten Gesprächen Resonanz erzeugt – nicht, wie leistungsfähig der Vertrieb ist. Am Ende steht eine klare Entscheidung: fokussieren, anpassen oder stoppen. Erst danach lohnt sich Skalierung.

Was das Modell verbindet

Gemeint ist der ganze Weg von der Produktidee bis zum realisierten Kundenwert – nicht Marketing oder Vertrieb für sich allein:

Produkt und Marktverständnis: Was lösen wir für wen?
Positionierung und Botschaften: Warum sollte sich jemand damit beschäftigen?
Demand Generation: Wie entsteht Nachfrage?
Sales Development: Wie wird aus Nachfrage eine Verkaufschance?
Sales und Closing: Wie wird daraus ein Abschluss?
Delivery und Customer Success: Wie wird der versprochene Wert realisiert?
Rückkopplung in Produkt, Marketing und Vertrieb.

Verantwortung und Erwartungen

Die Rollen im Modell bezeichnen Verantwortlichkeiten, keine Stellen. Eine Person kann mehrere Rollen gleichzeitig ausüben. Entscheidend ist, dass in jeder Phase klar ist, wer das Ergebnis verantwortet, wer mitarbeitet und wer informiert wird. Unklare Verantwortung führt zu Erwartungskonflikten, Entscheidungsstau oder stillschweigend übernommener Verantwortung.

Was von einer Rolle realistisch erwartet werden kann, hängt vom Reifegrad der jeweiligen Prozessphase ab, nicht in erster Linie von der Person. Wer in Phase 1 bereits Pipeline und Forecast erwartet, stellt eine Erwartung, die diese Phase nicht erfüllen kann.

Reifegrad je Prozessphase (0–4)

Gemeint ist der Reifegrad je Prozessphase – kein allgemeines Reifegradmodell für das ganze Unternehmen. Jede der neun Phasen wird einzeln beurteilt. Ein Unternehmen kann so im Angebotsdesign bereits wiederholbar arbeiten und in der Leadgenerierung noch bei ersten Hypothesen stehen.

Stufe	Beschreibung	Typische Evidenz
0 Hypothesen	Annahmen, noch keine belastbaren Signale	vermutete Zielgruppe, ungeprüftes Nutzenversprechen
1 Erste Signale	einzelne Erfolge, stark manuell	erste Gespräche, erste Pilotinteressenten
2 Wiederholbar	das Vorgehen funktioniert wiederholt	wiederkehrende Muster, definiertes Ideal Customer Profile (ICP), einfache Playbooks
3 Messbar	der Prozess ist mit Kennzahlen hinterlegt	Kennzahlen, saubere Übergaben, konsequent gepflegte Kundendaten
4 Skalierbar	Wachstum ohne linearen Personalaufbau	Kanäle skalieren, klare Verantwortlichkeiten

Wofür das Modell gedacht ist

Es macht sichtbar, wo ein Vorhaben im Gesamtablauf steht.
Es verhindert, dass Probleme dort gesucht werden, wo sie sichtbar werden, statt dort, wo sie entstehen – etwa Umsatzprobleme im Vertrieb.
Es schafft eine gemeinsame Sprache zwischen Geschäftsleitung, Produktverantwortung, Marketing, Vertrieb und Delivery.
Es trennt sauber zwischen Verstehen, Validieren, Skalieren und Liefern.

Das Modell ist ein gemeinsames mentales Modell – kein Methodenhandbuch und keine lineare Checkliste. Erkenntnisse aus späteren Phasen fliessen zurück in frühere, etwa aus der Nachfragevalidierung zurück ins Angebot.