Belege, Thesen und offene Fragen

Unterbrochene Arbeit wird oft erst spät wieder aufgenommen.

In Beobachtungen von Gloria Mark und Kollegen kehrten Menschen nach einer Unterbrechung im Durchschnitt erst nach rund 23 Minuten zur ursprünglichen Aufgabe zurück, häufig nach Zwischenschritten in anderen Aufgaben. In einer weiteren Untersuchung arbeiteten unterbrochene Personen schneller, berichteten aber mehr Stress, Frustration, Zeitdruck und Anstrengung.

Quelle

Gloria Mark und Kollegen

Reife ersetzt keine Kultur.

Projektmanagement-Reife ersetzt die Kultur einer Organisation nicht. Die Untersuchung fand einen Zusammenhang zwischen Reife und wahrgenommener Geschäftsleistung, aber nicht zwischen Reife und Projektleistung.

Quelle

Untersuchung von H. J. Yazici mit 86 Projektfachleuten aus Dienstleistungs- und Produktionsorganisationen in den USA

Grenze oder Gegenposition

Sie belegt nicht das Sechs-Stufen-Modell dieser Publikation und keinen ursächlichen Zusammenhang zwischen Reife und Projekterfolg; sie beruht auf Einschätzungen der Befragten.

Die Grundidee bekommt weniger Mittel als die Umsetzung.

Knut Samset und Gro Holst Volden beschreiben als Paradox, dass Organisationen weniger Mittel darauf verwenden, die richtige Grundidee zu finden, als darauf, die Leistung während der Umsetzung zu verbessern.

Quelle

Knut Samset und Gro Holst Volden

Lessons Learned werden erfasst, aber kaum genutzt.

In einer von Blaize Horner Reich zitierten Befragung von rund tausend erfahrenen Projektleitern hatten 62 Prozent ein formales Verfahren für Lessons Learned, aber nur 12 Prozent hielten sich wirklich daran. Ich kenne den Befund aus zweiter Hand und führe ihn deshalb als Hinweis.

Quelle

Blaize Horner Reich (zitiert)

Grenze oder Gegenposition

Ich kenne den Befund aus zweiter Hand und führe ihn deshalb als Hinweis.

Erklärungen für Kostenüberschreitungen.

Flyvbjerg und Mitautoren erklären systematische Kostenunterschätzungen insbesondere mit psychologischen und politisch-ökonomischen Verzerrungen. Andere Forschende, darunter Love und Ahiaga-Dagbui, kritisieren diese Erklärung als zu eng und betonen unter anderem Projektkomplexität, Scope-Änderungen und methodische Fragen bei der Messung von Kostenüberschreitungen.

Quelle

Flyvbjerg und Mitautoren; Martin Wachs (1989)

Grenze oder Gegenposition

Die Gegenposition gehört dazu. Andere Forschende, darunter Love und Ahiaga-Dagbui, kritisieren diese Erklärung als zu eng und betonen unter anderem Projektkomplexität, Scope-Änderungen und methodische Fragen bei der Messung von Kostenüberschreitungen.

Projekte hängen stärker an Personen als die Linie.

Eingespielte Linienprozesse beherrschen viele Unternehmen gut. Der geordnete Umgang mit Projekten ist dagegen oft stärker personenabhängig.

Das Modell der Abstimmungswege.

Das vereinfachte Modell zur Zunahme von Abstimmungswegen zeigt eine Grössenordnung und ist kein Naturgesetz.

Die Staffelung nach Unternehmensgrösse.

Sie ist ein Erfahrungswert aus der Praxis und keine Studie.

Abhängige Vorhaben kosten mehr Abstimmung als viele gleichartige.

Zehn gleichartige, voneinander unabhängige Vorhaben sind trotz ihrer Menge selten ein Problem, sie ähneln einander und stören sich nicht. Fünf komplexe, voneinander abhängige Vorhaben dagegen erzeugen einen hohen Koordinationsaufwand, weil jede Änderung im einen die anderen berührt.

Frühwarnzeichen bilden ein Muster.

Zusammen bilden sie ein Muster, und wer es früh erkennt, kann handeln, solange es noch leicht ist.

Eine gute Methode hebt auch weniger Erfahrene.

Eine gute Methode verhilft auch einer weniger erfahrenen Person zu starker Wirkung, wenn sie sich an den gemeinsamen Handlungsprinzipien orientiert.

Struktur allein verändert keine Organisation.

Strukturen und Strategien allein verändern eine Organisation nicht. Veränderung wird erst wirksam, wenn sich auch die gemeinsamen Vorstellungen und gelebten Praktiken verändern.

Mehr Ordnung verordnen ist der häufigste Reflex.

Der häufigste Reflex ist, mehr Ordnung zu verordnen. … Die Folgen können messbar sein: höherer Koordinationsaufwand, längere Durchlaufzeiten, mehr Belastung oder geringere Produktivität.

Der Stau entsteht oft weiter oben.

Bei genauerem Hinsehen entsteht er oft weiter oben, dort, wo Grundlagen geklärt werden müssten.

Acht Klärungsfelder sind eine gewählte Gliederung.

Dass es genau acht sind, ist keine naturgesetzliche Herleitung, sondern eine bewusst gewählte, in der Praxis bewährte Gliederung: fein genug, um konkret zu sein, grob genug, um übersichtlich zu bleiben.

Ein gutes Angebot löst echte Bedürfnisse.

Ein gutes Angebot löst echte Bedürfnisse echter Menschen, die diese nicht selbst befriedigen können. Das ist eine Wertaussage, keine empirische Behauptung, und sie steht bewusst am Anfang des ersten Klärungsfelds.

Wer entscheidet, zählt oft mehr als der Plan.

Die scheinbar simple Frage, wer hier eigentlich entscheidet, ist für Erfolg oder Scheitern oft wichtiger als jeder noch so gute Plan.

Die Geschichte ist aus mehreren Fällen zusammengesetzt.

Die folgende Geschichte ist aus mehreren realen Fällen zusammengesetzt.

Was überlebt, sind die Vorlagen.

Was überlebt, sind meist die Formulare und Vorlagen, nicht die eigentlichen Erkenntnisse.

Das Reifegradmodell.

Die sechs Stufen sind ein Orientierungsmodell aus der Praxis. Es hilft, organisatorische Voraussetzungen sichtbar zu machen, ist aber kein empirischer Nachweis dafür, warum eine konkrete Einführung gelingt oder enttäuscht.

Das Muster gescheiterter Vorhaben.

Dass Führung, Beteiligte und Risiken zu Beginn nicht angesprochen werden und zu viel Last bei den Mitarbeitenden liegt, ist ein Erfahrungswert, kein Forschungsbefund.

Für das Scheitern gibt es keine einzelne Ursache.

Gründe können unter anderem organisatorische, kommunikative und führungsbezogene Faktoren sein; eine einzelne, für alle Vorhaben gültige Ursache lässt sich nicht ausmachen.

Untere Klärungsfelder kosten Einfluss.

Die oberen Klärungsfelder kosten Nachdenken. Die nachfolgenden kosten etwas anderes, nämlich Einfluss. Wer Entscheidungsrechte festlegt, verteilt sie neu.

Oft setzt sich der am besten vorgetragene Vorschlag durch.

In der Auseinandersetzung um ein Vorhaben setzt sich nicht immer der beste Vorschlag durch, sondern häufig der am besten vorgetragene.

Frühe Klärung ist meist am günstigsten.

Die Klärung ganz am Anfang, wenn man festlegt, was ein Vorhaben überhaupt erreichen soll, ist in aller Regel der günstigste Zeitpunkt. Ein Fehler, der dort erkannt wird, lässt sich meist mit weit weniger Aufwand korrigieren als mitten in der Umsetzung.

Das Referenzmodell ist ein Orientierungsmodell.

Das Referenzmodell ist ein generischer Führungsrahmen für Projekte.

Zahlt sich systematisches Projektmanagement aus?

Ob sich die Investition in systematisches Projektmanagement auf Unternehmensebene auszahlt, weiss ich nicht. Ich habe keine Untersuchung gefunden, die Unternehmen mit systematischem Projektmanagement sauber gegen solche ohne stellt. Die Reifegradforschung ist uneinheitlich, beruht überwiegend auf Selbstauskünften und hat ein Auswahlproblem, weil sich investierende Unternehmen ohnehin von anderen unterscheiden. Eine Vermutung halte ich trotzdem für brauchbar: Der Ertrag dürfte am grössten sein, wenn man von einem tiefen Niveau aus den nächsten Schritt macht, und auf hohen Stufen abnehmen.

Gelten die Befunde für alle Projektarten?

Wie weit sie sich auf andere Projektarten übertragen lassen, etwa auf interne Veränderungen oder Kundenaufträge, ist offen.

Ändert Sichtbarkeit etwas an Machtverhältnissen?

Ich weiss, dass Sichtbarkeit Verzerrungen sichtbar macht. Ob eine Organisation daraufhin anders entscheidet, weiss ich nicht.

Werden Entscheidungen besser?

Ob ein geordneter Umgang mit dem Neuen über die Vorphase hinaus auch die Qualität von Entscheidungen verbessert, ist offen. Ich vermute es, ich kann es nicht belegen.