Projekt­management als Organisations­fähigkeit

Eine Organisation braucht eine dauerhafte Stammorganisation mit klaren Verantwortlichkeiten, Prozessen und Wissen. In der Fachsprache ist das die Linie. Sie schafft Stabilität und trägt das wiederkehrende Können der Organisation. Zur Linie gehört auch das Kerngeschäft, selbst wenn Teile dieses Kerngeschäfts projektförmig erbracht werden.

Daneben steht die Projektlogik. Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit einem spezifischen Ergebnis und einer eigenen Koordinationsaufgabe. Es kann eine Veränderung in der eigenen Organisation sein. Es kann aber ebenso ein Kundenauftrag im Kerngeschäft sein, wenn dieser wegen seiner Einmaligkeit, Spezialisierung und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit als Projekt geführt wird.

Wenn auf diesen Seiten vom «Neuen» die Rede ist, meint das deshalb die Besonderheit des konkreten Vorhabens und nicht automatisch ein Change Business.

Linie und Projektlogik stützen sich gegenseitig. Interne Veränderungsprojekte müssen ihre Ergebnisse in die Stammorganisation überführen. Projektförmige Kundenaufträge wiederum brauchen stabile Prozesse, Rollen und Wissen aus der Linie, damit sie verlässlich und wirtschaftlich abgewickelt werden können. Eine gesunde Organisation beherrscht beide Logiken und weiss, wie sie miteinander verzahnt werden.

Eingespielte Linienprozesse beherrschen viele Unternehmen gut. Der geordnete Umgang mit Projekten ist dagegen oft stärker personenabhängig. Das gilt sowohl für Veränderungsvorhaben als auch für Unternehmen, deren Kundenaufträge zunehmend als Projekte geführt werden. Warum das lange trotzdem funktioniert und wann es nicht mehr reicht, davon handelt das nächste Kapitel.

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In einer kleinen Organisation braucht das zweite Standbein keine eigene Ordnung. Man sitzt nah beieinander, ruft sich zu, was ansteht, und ein neues Vorhaben wird im Gespräch geführt, so wie alles andere auch. Das funktioniert erstaunlich gut, und es ist klug, es so zu handhaben, denn eine kleine Firma braucht keine Bürokratie. Diese Zuruf-Logik ist eine Stärke, kein Versäumnis.

Nicht die Zahl der Menschen wird also zum Problem, sondern die Zahl der Verbindungen zwischen ihnen, und die wächst weit schneller als die Organisation selbst.

Wie sich das anfühlt, hängt von der Grösse ab. Es lohnt sich, den Weg entlangzugehen, den viele Unternehmen nehmen. Die folgenden Grössenangaben sind Erfahrung und These: ein Erfahrungswert aus der Praxis, keine Studie. Die Übergänge sind fliessend.

Bei rund zehn Mitarbeitenden ist die Führungsperson meist selbst mitten drin. Sie führt das Neue persönlich, weil sie ohnehin alles im Blick hat. Das geht gut, solange sie da ist. Der wachsende Preis ist, dass nichts von dem, was sie tut, sonst irgendwo festgehalten ist.

Bei dreissig bis sechzig Mitarbeitenden lässt sich das Neue nicht mehr allein im Kopf einer Person führen. Mehrere übernehmen Vorhaben, jede auf ihre Weise, und die ersten Reibungen entstehen, weil niemand genau gleich vorgeht. Abstimmung fängt an, spürbar Zeit zu kosten.

Bei hundert bis hundertachtzig Mitarbeitenden führen viele Personen parallel Vorhaben, jede nach eigener Logik. Die Führung verliert den Gesamtüberblick, nicht weil niemand berichtet, sondern weil die Berichte nicht vergleichbar sind. Hier wird der Wunsch nach einer gemeinsamen Ordnung zum ersten Mal deutlich.

Bei zweihundert bis fünfhundert Mitarbeitenden ist die Vielfalt der Arbeitsweisen zum Kostenfaktor geworden. Vorhaben lassen sich nicht vergleichen, das Einarbeiten dauert lange, und niemand kann verlässlich sagen, welche Vorhaben wirklich auf die Strategie einzahlen.

Wer grösser ist, kennt all das ohnehin, nur in verschärfter Form.

Die Zahl der Mitarbeitenden ist dabei nur die halbe Wahrheit. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen der Komplexität der Vorhaben und der Fähigkeit der Organisation, damit umzugehen. Zehn gleichartige, voneinander unabhängige Vorhaben sind trotz ihrer Menge selten ein Problem, sie ähneln einander und stören sich nicht. Fünf komplexe, voneinander abhängige Vorhaben dagegen erzeugen einen hohen Koordinationsaufwand, weil jede Änderung im einen die anderen berührt. Und bei sehr erfahrenen Leuten relativiert sich vieles wieder, weil sie Komplexität aus Können auffangen.

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Der kritische Moment ist deshalb nicht eine bestimmte Mitarbeiterzahl. Er ist erreicht, wenn so viel Neues gleichzeitig zusammenkommt, dass die eingespielten Teams und die gewohnten Abläufe es nicht mehr tragen. Dann macht die Kurve einen Sprung, Reibungen und gegenseitige Störungen entstehen, und plötzlich werden auch einfache Vorhaben kompliziert, weil sie sich mit anderen ins Gehege kommen.

Zugespitzt gesagt: Fünf Leute eine Stunde in einem Raum sind keine Ein-Stunden-Sitzung, sondern eine Fünf-Stunden-Sitzung. Die Zuspitzung übertreibt bewusst, aber sie trifft den wahren Kern: Jede zusätzliche Person kostet alle anderen Zeit.

Für sich genommen ist jedes dieser Zeichen harmlos. Zusammen bilden sie ein Muster, und wer es früh erkennt, kann handeln, solange es noch leicht ist. Wie sich dieses Muster anfühlt, wenn man mittendrin steckt, zeigt Kapitel 6. Was an dieser Grenze zuerst nicht mehr reicht, ist das Können Einzelner. Davon handelt das nächste Kapitel.

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Wenn es keine gemeinsame Art gibt, das Neue zu bearbeiten, bleibt jedem nur eine Möglichkeit: es aus dem eigenen Können heraus zu bewältigen. Aus Erfahrung, aus dem Bauch, mit Geschick. Man könnte es das Hosensackmodell nennen. Jeder zieht seine Lösung im entscheidenden Moment aus dem eigenen Hosensack, aus dem Stegreif.

Das ist ausdrücklich nichts Schlechtes. Bei fähigen, erfahrenen Menschen gelingt das oft hervorragend, und solche Menschen sind ein Schatz für jede Organisation. Genau darin liegt aber die Falle. Weil es funktioniert, fällt nicht auf, dass jedes Mal von vorne improvisiert wird. Nichts von dem, was im Kopf des einen gelingt, wird zu einem Weg, den auch eine andere gehen kann.

Solange wenige erfahrene Leute alles tragen, geht es gut. Wächst die Organisation, wird aus der Stärke des Einzelnen unbemerkt eine Verletzlichkeit des Ganzen.

Die Antwort ist nicht, die Menschen gleichzuschalten. Die Vielfalt der Menschen ist eine Stärke. Die Antwort ist, das Vorgehen in einen geordneten Fluss zu bringen, sodass aus Neuem verlässlich Bewährtes wird. Genau dafür ist eine Methode da. Nicht als starres Korsett und nicht als dickes Regelbuch, das man auswendig lernt, sondern als eine überschaubare Zahl klarer Handlungsprinzipien, an denen sich alle orientieren. Man kann diese Handlungsprinzipien auch als Eckpfeiler bezeichnen, gemeint ist dasselbe: wenige, tragende Leitplanken statt hundert Detailregeln.

Dabei geht es nicht um die eine, einzig richtige Methode. Eine Organisation kann durchaus ihre eigene entwickeln. Wichtig ist nicht, welche Methode es ist, sondern dass es überhaupt einen geordneten, geteilten Weg gibt. Denn darin liegt der eigentliche Wert einer guten Methode:

Eine gute Methode verhilft auch einer weniger erfahrenen Person zu starker Wirkung, wenn sie sich an den gemeinsamen Handlungsprinzipien orientiert.

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Das ist der Kern. Es geht um Wirksamkeit, und es geht darum, dass jeder wirksam sein kann, auch wer noch nicht alles überblickt. Eine gute Struktur hebt nicht die Starken auf ein Podest, sie hebt das ganze Team auf ein verlässliches Niveau. Aus dem Können einzelner Personen wird das Können der Organisation.

Ehrlicherweise gehört dazu, auch die Grenzen dieses Ansatzes zu benennen. Eine gute Methode und befähigte Leute sind viel wert, aber sie lösen nicht alles. Drei Schwächen sollte man offen sehen.

Diese Schwächen weisen auf etwas hin, das über Struktur und Prinzipien hinausgeht. Struktur gibt Sicherheit und Orientierung, aber sie darf Bewegung nicht ersticken, deshalb braucht es zusätzlich Handlungsprinzipien, die eigenständiges, gutes Entscheiden ermöglichen. Und damit Menschen freiwillig und im Sinne des Ganzen entscheiden, braucht es mehr als Regeln, es braucht eine tragfähige Kultur. Strukturen und Strategien allein verändern eine Organisation nicht. Veränderung wird erst wirksam, wenn sich auch die gemeinsamen Vorstellungen und gelebten Praktiken verändern. In diesem Sinn ist Kultur kein weicher Begleitfaktor, sondern Teil der Veränderung selbst.

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Was ich hier beschreibe, stärkt den Umgang mit dem Neuen; die Kultur einer Organisation stellt es nicht her. Diese Grenze führt Kapitel 5 aus.

Viele Organisationen greifen zuerst zu anderen Mitteln. Davon handelt das nächste Kapitel.

Wird die Grenze spürbar, reagieren Organisationen erstaunlich ähnlich, und leider oft so, dass es schlimmer statt besser wird. Der häufigste Reflex ist, mehr Ordnung zu verordnen. Man reorganisiert und führt weitere Methoden ein, in der Annahme, das löse das Problem. Doch weil die tragende Grundstruktur nie da war, erzeugt das nur mehr Instabilität. Die Fleissigen und Aufopfernden übernehmen noch mehr, andere ziehen sich weiter zurück. Es kommen immer mehr Koordinatoren und immer weniger Macher. Und im ungünstigsten Fall flankiert man die entstehenden Störungen mit noch mehr Kontrollen und Vorschriften, was das Ungleichgewicht weiter verstärkt. Die Folgen können messbar sein: höherer Koordinationsaufwand, längere Durchlaufzeiten, mehr Belastung oder geringere Produktivität. Welche Effekte auftreten, hängt von Aufgabe, Team und Organisation ab.

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Unter der Oberfläche kommt etwas hinzu, das die Sache verschärft. Die Beteiligten sind nicht nur uneinig darüber, was zu tun ist. Sie sind schon uneinig darüber, was eigentlich läuft. Jeder sieht seinen Ausschnitt, fixiert sich auf die eigenen Themen, und kaum jemand schaut noch über den Tellerrand auf das Ganze.

Schaut man genauer hin, lassen sich vier typische Gegenmittel erkennen, und jedes hat seine eigene Schwäche.

Man redet mehr miteinander. Zusätzliche Termine holen im Gespräch nach, was an gemeinsamer Ordnung fehlt. Das Tückische ist, dass diese Sitzungen selbst zum Problem werden. Die Forscherin Gloria Mark hat mit Kolleginnen und Kollegen beobachtet, dass Menschen nach einer Unterbrechung im Schnitt rund dreiundzwanzig Minuten brauchten, bis sie zur ursprünglich unterbrochenen Aufgabe zurückkehrten, häufig nachdem sie zwischendurch an anderen Aufgaben gearbeitet hatten. Wer oft unterbrochen wird, arbeitet deshalb zerstückelt: Die eigentliche Aufgabe bleibt liegen, während anderes dazwischenkommt.

Dazu kommt ein Befund, der überrascht: Unterbrechungen führen nicht zwingend zu längerer Bearbeitungszeit. In einer Untersuchung arbeiteten unterbrochene Personen sogar schneller, berichteten dabei jedoch mehr Stress, Frustration, Zeitdruck und Anstrengung. Der Preis zeigt sich also nicht unbedingt auf der Uhr, sondern in der Belastung.

Ein neues Werkzeug soll die Ordnung bringen. Doch ein Werkzeug bildet nur ab, was bereits geordnet ist. Wo keine gemeinsame Vorgehensweise besteht, entsteht durch das Werkzeug keine, sondern nur eine teurere Fassung desselben Durcheinanders. Der Ruf nach einem Werkzeug ist der Klassiker bei jeder neuen Herausforderung, und manchmal löst ein Werkzeug tatsächlich ein Problem. Oft aber verwaltet es das Problem nur in schönerer Form. Und weil jedes Werkzeug wieder Menschen verbindet, die sich abstimmen müssen, kommt derselbe Effekt zum Tragen wie bei den Sitzungen: Mehr Beteiligte bedeuten überproportional mehr Abstimmungsaufwand.

Warum Technik vor allem verstärkt, was sie in einer Organisation vorfindet, vertieft das Buch «Wer entscheidet?» in Abschnitt 12.1 «Wo der Engpass liegt».

Jemand wird eingestellt, der sich kümmert. Das kann richtig sein, verschiebt das Problem aber, wenn die neue Person in dieselbe ungeordnete Lage kommt. Mehr Personen erhöhen nicht automatisch die Leistungsfähigkeit eines Teams. Mit wachsender Teamgrösse nimmt der Koordinationsaufwand zu. Wenn zu einem stockenden Vorhaben einfach Leute hinzugefügt werden, können die bisher Beteiligten das zudem als Signal verstehen, dass man ihnen die Aufgabe nicht zutraut. Zusätzliche Personen können die Umsetzung deshalb unter Umständen eher erschweren als beschleunigen.

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Die persönlichste und am Ende gefährlichste Reaktion. Sie übernehmen selbst und werden zu der Stelle, an der alles zusammenläuft. Das funktioniert, solange Sie da sind und Kraft haben. Es macht Sie zum Engpass, die Organisation abhängig von Ihnen, und es sorgt dafür, dass nichts von Ihrem Wissen je zu geteiltem Wissen wird. Es ist die Reaktion, die am meisten nach Verantwortung aussieht und am wenigsten davon erzeugt.

Allen vier Mitteln ist dasselbe gemeinsam. Die Kraft fliesst in Koordination und in das Beheben von Störungen, statt in die eigentliche Umsetzung. Man beschäftigt immer mehr Menschen damit, die fehlende Struktur von Hand auszugleichen. Das ist der Kern des Missverhältnisses: Es wird mehr verwaltet und weniger geschafft.

Wechseln wir einmal die Perspektive. Der Stau sieht aus wie ein Problem der Ausführung, also wie etwas, das weiter unten in der Organisation gelöst gehört. Bei genauerem Hinsehen entsteht er oft weiter oben, dort, wo Grundlagen geklärt werden müssten.

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Es wäre allerdings zu einfach zu behaupten, dahinter stecke immer nur eine einzige Ursache. Die Wirklichkeit ist vielschichtig. Vorhaben konkurrieren manchmal schlicht um zu wenige Leute. Entscheidungslogiken, wechselnde Prioritäten und das ständige Umschalten zwischen zu vielen Aufgaben wirken alle hinein. Das ist real und lässt sich nicht wegdefinieren.

Aber, und das ist der entscheidende und ermutigende Punkt: Vieles davon wird lösbar, sobald das Neue sichtbar gemacht und die Grundlagen geklärt sind. Wenn die Dinge klar sichtbar sind, kann man klare Entscheidungen treffen. Wenn Vorhaben klare Ziele haben und erkennbar auf die Strategie einzahlen, kann man vernünftig priorisieren. Solche Themen sind lösbar, sie sind kein unabänderliches Schicksal. Welche Grundlagen das sind, zeigt Kapitel 5.

Um die Grundlagen zu ordnen, greife ich einen Gedanken auf, den der Autor Simon Sinek bekannt gemacht hat, den sogenannten goldenen Kreis. Seine Kernidee ist bestechend einfach: Wirksame Organisationen denken von innen nach aussen. Sie beginnen beim Warum, ihrem Zweck und ihrer Überzeugung, gehen dann zum Wie, ihrer Art zu handeln, und erst dann zum Was, den konkreten Dingen, die sie tun. Sinek selbst versteht unter dem Wie vor allem Werte und Vorgehensweisen.

Denkquelle, kein Beleg: Simon SinekDenkquellen →

Unter diese drei Grossklammern ordne ich acht Klärungsfelder. Sie beschreiben, was im Umgang mit dem Neuen geklärt sein muss. Dass es genau acht sind, ist keine naturgesetzliche Herleitung, sondern eine bewusst gewählte, in der Praxis bewährte Gliederung: fein genug, um konkret zu sein, grob genug, um übersichtlich zu bleiben. Das Glossar führt Sineks Bedeutung und die hier verwendete nebeneinander auf.

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Am Anfang steht die Frage, wozu es die Organisation überhaupt gibt. Eine gute Antwort klingt nicht nach Hochglanz, sondern nach dem Bild des ehrlichen Kaufmanns: Eine gute Existenz befriedigt echte Bedürfnisse echter Menschen, die diese nicht selbst befriedigen können, und sie tut das mit Sorge um Mensch, Natur und Umwelt. Dieses Warum ist die Kultur und die Identität einer Firma. Es ist die Ebene, auf der Vertrauen, Haltung und der gemeinsame Sinn wohnen.

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Und genau hier gehört eine klare Grenze hin, die für die ganze Publikation gilt. Das Warum, die Kultur und Identität, ist die Grundlage, auf der alles Weitere aufsetzt. Diese Publikation stellt diese Grundlage nicht her. Sie bewegt sich im Bereich des Wie und des Was für das Neue und setzt ein im Grundsatz gesundes Warum voraus. Wenn die Kultur einer Firma nicht trägt, braucht es andere Massnahmen, die auf dieser tieferen Ebene ansetzen. Neues lässt sich nur auf einem tragfähigen Bestehenden aufbauen. Wer ganz bei null beginnt, ist in einer anderen Situation, in der eines Start-ups, und die folgt eigenen Regeln.

Diese Ebenen sauber auseinanderzuhalten, ist kein Zeichen von Enge, sondern von Klarheit, denn nur so weiss man, was man von welcher Ebene erwarten darf.

Die acht Klärungsfelder bauen inhaltlich aufeinander auf. Jede offene Frage in einem Klärungsfeld kann weiter unten Reibung erzeugen, die am Ende als Stau in Projekten sichtbar wird. Alle acht sind bewusst auf Vorhaben und Projektarbeit bezogen, nicht auf das allgemeine Linienmanagement. Das schliesst projektförmige Kundenaufträge im Kerngeschäft ausdrücklich ein.

Zweck und Wert

Klärungsfeld 1: Wozu, und welche Vorhaben zahlen darauf ein? Aus dem Warum folgt das erste Klärungsfeld. Nur wer den Zweck der Organisation kennt, kann beurteilen, welche Vorhaben ihm dienen und welche bloss Kräfte binden. Ohne dieses Mass wird jedes neue Vorhaben zur Geschmacksfrage.

Klärungsfeld 2: Wie schaffen wir Wert, und was tragen Projekte dazu bei? Das Geschäftsmodell beschreibt, wie die Organisation Nutzen erzeugt. Für Projekte bedeutet es die Fähigkeit zu erkennen, welchen Beitrag ein Vorhaben zum Kerngeschäft, zur Marge, zur Leistungsfähigkeit oder zur notwendigen Veränderung leistet.

Portfolio und Governance

Klärungsfeld 3: Welche Vorhaben starten wir, und welche nicht? Hier fällt die Entscheidung, welche Vorhaben überhaupt begonnen, welche zurückgestellt und welche beendet werden, und wie sie sich zueinander verhalten. In der Fachsprache ist das die Portfolio-Sicht. Zu ihr gehört der Gedanke der zielorientierten Investition: Man entscheidet früh und bewusst, ob ein Vorhaben überhaupt genug Nutzen verspricht, statt erst spät und teuer zu merken, dass es in eine Sackgasse führt.

Klärungsfeld 4: Wer entscheidet über die Vorhaben? In diesem Klärungsfeld wird geregelt, wer ein Vorhaben genehmigt, wer es stoppen darf, wer mitredet und wer informiert wird. Das ist der Kern dessen, was Governance meint, der verbindliche Rahmen aus Rollen und Entscheidungsrechten für den Umgang mit Vorhaben. Die scheinbar simple Frage, wer hier eigentlich entscheidet, ist für Erfolg oder Scheitern oft wichtiger als jeder noch so gute Plan. Ohne geklärte Entscheidungsrechte entsteht genau die Reibung, die das Neue lähmt: Jeder wartet auf jeden, und niemand traut sich zu entscheiden. Weil der Begriff Governance so zentral und zugleich schillernd ist, ist er auch im Glossar definiert.

Denkquelle, kein Beleg: Gary Klein und Daniel Kahneman (Prämortem)Denkquellen →

Ausführung, Information, Werkzeuge und Lernen

Klärungsfeld 5: Wie führen wir ein einzelnes Vorhaben? Dies ist das Klärungsfeld der eigentlichen Projektführung, vom Projektimpuls oder Kundenauftrag über Planung und Umsetzung bis zum Abschluss, zur Übergabe oder zur Nutzung. Solange jeder ein Vorhaben anders führt, lässt es sich weder verlässlich übergeben noch vergleichen noch gemeinsam überblicken.

Klärungsfeld 6: Worauf ist bei einem Vorhaben Verlass? Dieses Klärungsfeld klärt, welche Informationen über ein Vorhaben entstehen, wo sie liegen und wie verlässlich sie sind. Ein Statusbericht ist nur so viel wert wie das Vertrauen in die Zahlen darin.

Klärungsfeld 7: Welche Werkzeuge unterstützen Projekte? Erst jetzt kommen Systeme und Technologie. Ein Werkzeug verstärkt, was schon da ist. Auf geordneter Grundlage beschleunigt es Projektarbeit, auf ungeordneter verfestigt es die Unordnung. Die Werkzeugfrage ist wichtig, aber sie ist die siebte, nicht die erste.

Klärungsfeld 8: Wie lernen wir von Vorhaben zu Vorhaben? Das letzte Klärungsfeld sorgt dafür, dass aus jedem abgeschlossenen Vorhaben etwas für das nächste gewonnen wird. Ohne dieses Klärungsfeld bleibt jede Verbesserung ein Einzelfall.

Über allen acht Klärungsfeldern steht ein Prinzip. Was geklärt wird, wird festgehalten und bleibt in der Organisation, nicht in einzelnen Köpfen. Und die drei Grossklammern greifen ineinander wie ein Erbe: Das Warum, die Kultur, prägt das Wie, die Governance und die Prinzipien, und diese prägen das Was, die konkrete Umsetzung im Betrieb wie im Projekt. So vererbt sich der Zusammenhang von der Stammorganisation über die Kultur bis in jedes einzelne Vorhaben.

Jetzt lässt sich sauber einordnen, worüber diese Publikation eigentlich spricht, und der Begriff, den ich bewusst noch nicht in den Mittelpunkt gestellt habe, darf nun fallen. Die acht Klärungsfelder beschreiben den bewussten, geordneten Umgang einer Organisation mit Projekten, und dafür gibt es einen Namen: Projektmanagement. Es betrifft Veränderungsvorhaben ebenso wie projektförmige Kundenaufträge im Kerngeschäft.

Die Linie, die Stammorganisation, trägt dauerhafte Verantwortlichkeiten, Prozesse und Wissen. Projekte sind zeitlich begrenzte Organisationsformen für spezifische Ergebnisse. Diese beiden Logiken sind nicht mit «Run» und «Change» gleichzusetzen: In produzierenden und projektintensiven Unternehmen können Kundenaufträge selbst zum wiederkehrenden Kerngeschäft gehören und dennoch als Projekte geführt werden.

Projektmanagement sitzt also nicht allein unten in der Umsetzung. Es ist dort wertschöpfend, wo gute Projektführung Wirkung, Effizienz und wirtschaftliche Ergebnisse verbessert.

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Wie weit eine Organisation mit diesen Klärungen ist, beschreibt der Reifegrad in Kapitel 7. Wer dabei welche Verantwortung trägt, beschreiben die fünf Verantwortungsebenen in Kapitel 10. Wie sich offene Klärungsfelder im Alltag anfühlen, zeigt die Geschichte im nächsten Kapitel.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das über Jahre solide gewachsen ist. Die Auftragslage stimmt, die Leute sind erfahren, die Kunden zufrieden. Vieles läuft ausgesprochen gut, und das ist der ehrliche Ausgangspunkt. Und doch spüren die Verantwortlichen, dass beim Neuen etwas nicht mehr rundläuft.

Es beginnt harmlos. Ein Bericht, der früher zuverlässig am Freitag auf dem Tisch lag, kommt neuerdings erst am Montag. Niemand macht ein Drama daraus. Doch nach und nach schleicht sich eine leise Unruhe ein. Der eingespielte Groove, dieses selbstverständliche Ineinandergreifen, bekommt Risse. In einer Sitzung fällt ein Spruch, wie er früher hundertmal gefallen ist, und diesmal fühlt sich jemand angegriffen. Kleine Konflikte tauchen auf, wo vorher keine waren.

Mehrere Personen führen inzwischen Vorhaben, jede auf ihre Art. Solange alles gut geht, fällt der Unterschied nicht auf. Sobald ein Vorhaben in Schwierigkeiten gerät, merkt es niemand rechtzeitig, weil ein gemeinsamer Massstab fehlt. Wenn die Leitung im Meeting nach dem Stand fragt, sind die Rückmeldungen so unterschiedlich aufgebaut, dass sie sich kaum vergleichen lassen. Man ahnt, dass eines der Vorhaben in Verzug ist, kann es aber nicht belegen, und die zuständige Person ist überzeugt, dass alles im Griff sei. Statt gemeinsam auf die Sache zu schauen, beginnt man, sich zu rechtfertigen und nach Gründen bei anderen zu suchen.

Diesen Druck spürt nicht nur die Geschäftsleitung. Er trifft genauso die Teamleiterin eine Ebene tiefer. Sie soll liefern, hat aber keinen verlässlichen Überblick über die Arbeit ihrer eigenen Leute, weil jeder anders festhält, was er tut. Also fragt sie ständig nach, und weil das mühsam ist, macht sie am Ende vieles lieber selbst. Sie wird zum Engpass ihres eigenen Teams, nicht aus Kontrollsucht, sondern aus Mangel an gemeinsamer Grundlage.

Kein zusätzliches Werkzeug und keine zusätzliche Person schliesst das, solange die Führung diese drei Klärungsfelder nicht klärt.

Dann kommt der Tag, an dem die erfahrenste Person das Unternehmen verlässt. Und hier zeigt sich etwas, worauf auch eine Befragung hinweist. Zwar führen viele Organisationen sogenannte Lessons Learned, also Rückblicke auf abgeschlossene Vorhaben. In einer von Blaize Horner Reich zitierten Befragung von rund tausend erfahrenen Projektleitern hatten zweiundsechzig Prozent dafür sogar ein formales Verfahren. Doch nur zwölf Prozent hielten sich wirklich daran. Das Wissen wird also erfasst, aber kaum genutzt. Es wandert in Ablagen, die zu stillen Archiven werden, aus denen niemand mehr etwas herausholt. Was überlebt, sind meist die Formulare und Vorlagen, nicht die eigentlichen Erkenntnisse.

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Es wäre deshalb falsch zu sagen, diese Organisation lerne gar nicht. Sie lernt die kleinen Dinge im Alltag durchaus. Aber das wertvolle Wissen aus dem Neuen, das beim Übergang eines Vorhabens in den Betrieb entsteht, geht zum grössten Teil verloren, weil es nur an Personen hängt und nicht in eine geteilte Form gebracht wurde. Mit der erfahrenen Person geht ein Schatz, und die Nachfolgerin beginnt fast bei null.

Dieses Unternehmen hat kein Technologieproblem und kein Personalproblem. Es hat ein starkes Fundament und eine offene Stelle beim zweiten Standbein. Der erste Schritt ist nicht, etwas zu kaufen, sondern die wenigen offenen Klärungsfelder zu erkennen und zu klären. Das Gute bleibt, es bekommt nur endlich einen Halt.

Wo eine Organisation mit diesen Klärungen insgesamt steht, beschreibt das nächste Kapitel. Wie Wissen in der Organisation bleibt statt in einzelnen Köpfen, zeigt Kapitel 9.

Bevor man einen Weg plant, hilft es zu wissen, wo man startet. Dafür verwende ich zwei verschiedene Bilder, und weil sie leicht durcheinandergeraten, sei ihr Verhältnis hier ausdrücklich geklärt. Die acht Klärungsfelder aus Kapitel 5 beschreiben, was zu klären ist, es sind die inhaltlichen Themen. Der Reifegrad beschreibt, wie weit eine Organisation im Klären und Festhalten insgesamt gekommen ist.

Die beiden stehen nicht nebeneinander, sondern quer zueinander. Die Klärungsfelder sagen, an welchen Themen man arbeitet. Der Reifegrad sagt, wie weit die Organisation darin insgesamt schon ist. Man arbeitet an allen acht Klärungsfeldern und wächst dabei über die Reifegrade. Kurz: Die Klärungsfelder sind das Was, der Reifegrad ist das Wie weit.

Der Reifegrad ist kein Zeugnis und keine Benotung, sondern eine Landkarte. Sein einziger Zweck ist, den ehrlichen Standort zu bestimmen und den nächsten sinnvollen Schritt zu finden.

Stufe 1: Personenabhängig. Das Neue gelingt, weil einzelne Personen es tragen, und ihr Wissen steckt in ihren Köpfen. Wie schnell das kippt, zeigt ein Bild aus der Praxis: Geht eine Schlüsselperson, kann das Wissen innert Kürze verschwunden sein, weil es nirgends festgehalten war. Der nächste Schritt ist bescheiden und wirksam: das wichtigste Wissen zum ersten Mal überhaupt festhalten.

Stufe 2: Dokumentiert. Erste Beschreibungen und Vorlagen entstehen, werden aber noch nicht überall gleich gelebt. Der nächste Schritt: aus verstreuten Dokumenten eine verbindliche Grundlage für alle machen.

Stufe 3: Standardisiert. Vorgehen und Rollen für Vorhaben sind festgelegt und gelten für alle. Neue Menschen finden sich schneller zurecht. Der nächste Schritt: die Wirkung messbar machen.

Stufe 4: Messbar. Es wird transparent, wo das Neue gut läuft und wo es stockt. Entscheidungen stützen sich auf Fakten statt Vermutungen. Der nächste Schritt: die geklärten und gemessenen Abläufe gezielt digital abbilden.

Stufe 5: Digital unterstützt. Jetzt kommt das Digitale ins Spiel, und zwar bewusst erst hier. Digital heisst an dieser Stelle noch nichts Grosses, sondern schlicht: Das Wissen ist festgehalten und wieder abrufbar. Systeme halten die geklärten Abläufe verlässlich ein und machen den Umgang mit dem Neuen nachvollziehbar. Digitalisierung erzeugt hier echten Nutzen, weil sie auf geordneter Grundlage aufsetzt.

Stufe 6: Selbstlernend. Die höchste Stufe wird oft mit blossen digitalen Hilfsmitteln verwechselt, ist aber etwas grundlegend anderes. Eine selbstlernende Organisation sammelt Wissen nicht nur, sie bewirtschaftet es. Sie hält es widerspruchsfrei und macht es allen in ihrem Zusammenhang jederzeit verfügbar. Man stelle sich Information vor, die durchgängig vom Arbeitsplatz bis zur Führung fliesst, verdichtet und auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten, sodass gute Entscheidungen möglich werden, ohne dass jemand hunderte Folien wälzen muss. Das verlangt echtes Bewirtschaften von Wissen: Muster erkennen, Rückschlüsse ziehen, daraus Prinzipien für das eigene nächste Vorhaben ableiten.

Eine Organisation auf Stufe 2 hat wenig von den Werkzeugen der Stufe 5, solange die Zwischenstufen fehlen. Das Reifegradmodell hilft, organisatorische Voraussetzungen sichtbar zu machen, die bei Systemeinführungen relevant sein können. Es ist ein Orientierungsmodell, kein empirischer Nachweis dafür, warum eine konkrete Einführung gelingt oder enttäuscht.

Der Sprung von der fünften zur sechsten Stufe, hin zur wirklich selbstlernenden Organisation, verlangt weitere Mittel und eine eigene Entwicklung, die ein einzelnes Werkzeug nicht leisten kann.

Ein Muster zeigt sich selbst in ausgereiften Umgebungen: Auf dem Weg, bis eine Entscheidung oben ankommt, bauen einzelne Beteiligte ihre eigenen Interessen ein, statt im Sinne des Ganzen zu entscheiden. Das ist im Kern eine Frage der Kultur, des Warum, nicht der Methode. Dieses Modell bearbeitet weder das Warum einer Organisation noch ihre Stammorganisation; die Grenze führt Kapitel 5 aus. Wie das Muster entsteht und warum Klärung deshalb so oft auf halbem Weg stehen bleibt, zeigt das nächste Kapitel.

Forschung weist hin · mehr dazu

Der häufigste Fehler ist, bei Klärungsfeld 7 zu beginnen. Ein neues Werkzeug soll die Ordnung schaffen, die auf den Ebenen davor nie entstanden ist. Nicht die Technik ist dann das Problem, sondern die ungeklärte Grundlage darunter. Was ungeordnet in ein System wandert, ist danach ungeordnet in einem System.

Der zweite Fehler ist, die ganze Klärung einem Externen oder einer neuen Stelle zu überlassen, in der Hoffnung, jemand anderes lege die Grundlagen für die Führung fest. In gescheiterten Vorhaben zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Führung, Beteiligte und Risiken werden zu Beginn nicht angesprochen, die oberste Leitung ergreift zu wenig Initiative, und zu viel Last liegt auf den Schultern der Mitarbeitenden. Vorbereiten lässt sich vieles delegieren, doch die Entscheidungen, die an der Führungsverantwortung hängen, kann niemand von aussen treffen.

Der dritte Fehler ist der leiseste. Man klärt die oberen, angenehm strategischen Klärungsfelder und bleibt stehen, wo es unbequem wird, bei den Entscheidungsrechten und den gewachsenen Gewohnheiten. Veränderungsvorhaben können ins Stocken geraten oder ihre Ziele verfehlen. Gründe können unter anderem organisatorische, kommunikative und führungsbezogene Faktoren sein; eine einzelne, für alle Vorhaben gültige Ursache lässt sich nicht ausmachen. Das Muster, um das es hier geht, ist ein bestimmtes: Zurück bleibt eine klare Absicht, deren Umsetzung an den ungeklärten nachfolgenden Klärungsfeldern scheitert.

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Es lohnt sich, genauer hinzusehen, warum ausgerechnet dort Schluss ist. Die oberen Klärungsfelder kosten Nachdenken. Die nachfolgenden kosten etwas anderes, nämlich Einfluss. Wer Entscheidungsrechte festlegt, verteilt sie neu. Wer gewachsene Gewohnheiten ordnet, spricht aus, was bisher unausgesprochen galt. Das ist kein Problem des guten Willens, sondern eine berechenbare Reaktion, und sie tritt in gut geführten Häusern genauso auf wie anderswo.

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Dazu kommt etwas, das im Sitzungszimmer täglich geschieht und selten benannt wird. In der Auseinandersetzung um ein Vorhaben setzt sich nicht immer der beste Vorschlag durch, sondern häufig der am besten vorgetragene. Wer die Kunst beherrscht, recht zu behalten, gewinnt gegen den, der recht hat, aber schlechter argumentiert. Das ist der Grund, warum ein sichtbarer Entscheidungsweg allein nicht genügt. Sichtbarkeit hilft dort, wo eine Organisation Widerspruch aushält. Wo sie das nicht tut, wird der sichtbare Weg einfach besser bespielt.

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Warum Gruppen aus klugen Menschen schlecht entscheiden und was Widerspruch möglich macht, vertieft das Buch «Wer entscheidet?» in den Abschnitten 12.2 und 12.3.

Damit ist die wichtigste Voraussetzung benannt, und sie ist zugleich die klarste Grenze dieser Publikation. Konfliktfähigkeit ist eine Voraussetzung, nichts, was eine Methode herstellt. Klärung kann den Ort schaffen, an dem Annahmen und Entscheidungen sichtbar werden. Ob eine Organisation dann aushält, was sie sieht, entscheidet sie selbst.

Was Sie daraus mitnehmen können, ist keine Diagnose Ihrer Organisation, sondern eine Brille. Achten Sie beim nächsten Mal darauf, wer wann welche Zahl in die Runde gibt und wie sicher sie vorgetragen wird. Sie sehen danach mehr als vorher. Mehr braucht es an dieser Stelle nicht.

Denkquelle, kein Beleg: Daniel Kahneman, Jim CollinsDenkquellen →

Dahinter steht eine einfache Wirtschaftlichkeit, die den Gedanken dieser Publikation stützt. Die Klärung ganz am Anfang, wenn man festlegt, was ein Vorhaben überhaupt erreichen soll, ist in aller Regel der günstigste Zeitpunkt. Ein Fehler, der dort erkannt wird, lässt sich meist mit weit weniger Aufwand korrigieren als mitten in der Umsetzung.

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Dass die frühe Klärung trotzdem unterbleibt, hat auch mit einem gut untersuchten Denkfehler zu tun. Daniel Kahneman beschreibt ihn als Innensicht gegen Aussensicht. Wer den Aufwand eines Vorhabens schätzt, schaut auf das eigene Team und den eigenen Plan und kommt zu einer Zahl, die regelmässig deutlich zu tief liegt. Erst der Blick auf vergleichbare Vorhaben anderer korrigiert sie. Auf dieser Einsicht baut die Referenzklassen-Prognose auf: Sie korrigiert die eigene Schätzung mit dem tatsächlichen Verlauf vergleichbarer Vorhaben.

Denkquelle, kein Beleg: Daniel KahnemanDenkquellen →

Im Referenzmodell aus Kapitel 10 setzt genau hier die Impulsphase mit ihren Entscheidungspunkten an. Sie hilft, die frühe Klärung bewusst zu machen, bevor aus einer Idee ein verbindliches Vorhaben wird. Der Gedanke ist nicht, jedes Projekt schwerer zu machen, sondern früh genug die richtigen Fragen zu stellen, solange Kurskorrekturen noch günstig sind.

Was geklärt ist, muss festgehalten werden. Davon handelt das nächste Kapitel.

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Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen dem, was eine Person weiss, und dem, was die Organisation weiss. Solange Wissen nur in Köpfen liegt, verlässt es das Haus, sobald ein Kopf es verlässt. Für eine Organisation ist das kein Pech, sondern ein vermeidbares Risiko, und es zu mindern gehört zur Führungsaufgabe.

Was geschieht, wenn Wissen nur an Personen hängt, zeigt die Geschichte in Kapitel 6.

Hier lohnt eine feine, aber wichtige Unterscheidung, die oft verwischt wird. Die Klärung selbst, also das Erarbeiten der Grundlagen, das Aufbereiten von Informationen, das Ausarbeiten von Vorschlägen, all das kann und soll delegiert werden. Niemand erwartet von der Führung, dass sie jede Grundlage eigenhändig zusammenträgt. Was sich nicht delegieren lässt, sind die Entscheidungen, die an der Führungsverantwortung hängen.

Die Vorbereitung darf in viele Hände, das Entscheiden bleibt bei der Führung. Diese Grenze sauber zu ziehen, entlastet und schützt zugleich.

Festgehalten werden müssen vor allem die Informationen und Unterlagen, die für Projektführung und Projektsteuerung benötigt werden: Vorgehen, Rollen, Entscheidungslogik und gewonnene Erkenntnisse. Diese Führungs- und Steuerungsinformationen machen Projekte für die Organisation nachvollziehbar und führbar.

Fachliche Projektergebnisse sind etwas anderes. Sie können weiterhin in den dafür vorgesehenen Systemen, Ablagen und Werkzeugen geführt werden. Es braucht dafür keinen zentralen Ablageort für alle Projektinformationen und keine umfassende Wissensmanagement-Lösung für das gesamte Unternehmen.

Warum Organisationen vergessen und was dagegen hilft, vertieft das Buch «Wer entscheidet?» in Abschnitt 12.5.

Wie weit eine Organisation damit schon ist, vom personenabhängigen bis zum selbstlernenden Umgang mit Wissen, zeigt der Reifegrad in Kapitel 7. Festgehaltenes braucht einen Rahmen, der für alle Projekte gilt. Davon handelt das nächste Kapitel.

Ein Bauprojekt folgt einer anderen Logik als eine Softwareentwicklung. Ein Organisations- und Changeprojekt braucht andere Arbeitsschritte als eine Beschaffung. Unternehmen arbeiten mit unterschiedlichen Projektarten und Vorgehensmodellen, zum Beispiel mit klassischen oder agilen Ansätzen, HERMES, PRINCE2, SAFe, RUP, SIA, ASAP oder einer eigenen Vorgehensweise; auch PMI-basierte Ansätze lassen sich einordnen. Normen wie DIN 69901-5 sind dabei keine Vorgehensmodelle, sondern Begriffsreferenzen. Das ist kein Problem. Eine Vorgehensweise soll zur Aufgabe und zur Organisation passen.

Schwierig wird es erst dann, wenn mit jeder Projektart auch die gemeinsame Führung verschwindet. Wenn jedes Vorhaben eine andere Sprache spricht, andere Entscheidungspunkte kennt und seinen Status anders beschreibt, verliert die Organisation den Überblick. Genau hier setzt das Referenzmodell an.

Das Referenzmodell ist keine zusätzliche Projektmethode. Es ist ein gemeinsamer Führungsrahmen über unterschiedlichen Vorgehensweisen. Sein Gedanke ist einfach: Die konkrete Projektabwicklung darf unterschiedlich sein. Die Führung der Organisation braucht trotzdem verlässliche Punkte, an denen sie entscheiden, steuern und Verantwortung wahrnehmen kann.

Deshalb spannt das Referenzmodell einen Bogen:

Entlang dieses Weges liegen Management-Meilensteine. Sie geben der Führung Orientierung und schaffen definierte Momente, an denen ein Vorhaben betrachtet und entschieden werden kann. Darunter kann die eigentliche Projektabwicklung anders aussehen. Die Projektarbeit unterscheidet sich; die Führbarkeit bleibt erhalten.

Das Referenzmodell verlangt nicht, dass ein Unternehmen seine bewährte Methode aufgibt. Wer bereits eine eigene Vorgehensweise hat, kann sie beibehalten. Methoden, Phasen und Meilensteine können auf die Organisation abgestimmt werden. Das Referenzmodell schafft darüber eine gemeinsame Sicht, ohne die konkrete Arbeitsweise darunter gleichzumachen.

Es geht also nicht darum, alle Projekte gleich zu machen. Es geht darum, verschiedenartige Projekte gemeinsam führen zu können.

Ausführliche Erklärungen stehen im Glossar.

Zu dieser gemeinsamen Führung gehören fünf Verantwortungsebenen: Strategie, Portfolio, Steuerung, Führung und Abwicklung. Sie beantworten eine andere Frage als die acht Klärungsfelder.

Diese drei Sichtweisen ergänzen sich und dürfen nicht miteinander verwechselt werden. Ein Klärungsfeld wie Entscheidungsrechte oder verlässliche Information kann mehrere Verantwortungsebenen gleichzeitig betreffen. Deshalb werden die acht Klärungsfelder nicht auf die fünf Ebenen reduziert.

Kapitel 1 unterscheidet zwischen Linie und Projektlogik. Das Referenzmodell macht einen typischen Projektweg sichtbar: Ein Vorhaben beginnt mit einem Impuls oder Auftrag, wird geklärt, konzipiert, realisiert und eingeführt beziehungsweise übergeben. Bei internen Veränderungsprojekten reicht der Führungsbogen bis in die Nutzung; bei Kundenprojekten bis zu einer verlässlichen Übergabe und dem vereinbarten Ergebnis.

Erfahrung und These · mehr dazu

Ein Management-Meilenstein nach der Einführung steht dafür, dass nicht mehr nur gefragt wird, ob ein Projektergebnis erstellt und eingeführt wurde, sondern ob es im Betrieb tatsächlich trägt und den erwarteten Nutzen entfaltet. Damit wird der Gedanke dieser Publikation konkret: Aus dem Neuen soll Bewährtes werden. Wie dieser Punkt heisst und wo er liegt, lässt sich organisationsspezifisch festlegen oder in eine bestehende Methode integrieren.

Wo Ihr eigenes nächstes Vorhaben in diesem Bild steht, können Sie im letzten Kapitel selbst klären.

Mehr braucht es zunächst nicht. Nehmen Sie sich eine ruhige Stunde, gehen Sie die beiden Blicke ehrlich durch, allein oder mit den Menschen, auf die es ankommt. Danach wissen Sie, was bereits trägt, wo noch mehr möglich ist und ob überhaupt zusätzliche Unterstützung sinnvoll wäre.

Radikale Klarheit bedeutet nicht automatisch radikale Veränderung. Ein bewusstes «Wir lassen das so» kann ein gutes Ergebnis sein, wenn die Folgen verstanden und getragen werden.

Wenn zusätzliche Begleitung einen echten Unterschied machen kann, entscheiden Sie bewusst, wie Sie weitergehen: aus eigener Kraft oder mit Begleitung, die zu Ihrem Vorhaben passt.

Gute Beratung muss nicht automatisch zu mehr Beratung führen.

Eine umsetzungsfähige Organisation ist nicht die, in der eine Person alles zusammenhält. Es ist die, in der niemand mehr alles zusammenhalten muss.

Wenn Sie für ein anspruchsvolles Vorhaben Begleitung suchen, beschreibe ich unter «Externe Projektleitung und Projektmanagement», wie ich arbeite.

Diese vier Arten ordnen die Aussagen dieser Publikation. Für Informationen in Projektberichten und für Beiträge in Projektdiskussionen helfen andere Unterscheidungen. Sie stehen in den Artikeln «Unsicherheit ist eine Information» und «Transparenz, die handlungsfähig macht».

Die Bücher, die mein Denken geprägt haben, stehen unter «Denkquellen». Sie sind Denkquellen und keine Belege. Wo ich mich auf Untersuchungen stütze, nenne ich die Untersuchung und nicht das Buch, das sie populär gemacht hat.

Die acht Klärungsfelder fragen: Was muss geklärt sein? Die fünf Verantwortungsebenen fragen: Wer trägt wo Verantwortung? Der Reifegrad fragt: Wie weit ist die Organisation damit? Diese drei Sichtweisen liegen quer zueinander und ergänzen sich.

Acht Klärungsfelder Die inhaltlichen Fragen, die eine Organisation beim Umgang mit dem Neuen beantworten muss. Sie beschreiben, was geklärt werden muss, nicht welche Hierarchiestufe zuständig ist. Sie heissen bewusst nicht «Ebenen», damit keine Verwechslung mit den fünf Verantwortungsebenen entsteht.

ASAP ASAP steht für Accelerated SAP und bezeichnet eine von SAP entwickelte Vorgehensweise für die Einführung von SAP-Systemen. Sie strukturiert SAP-Einführungen in aufeinanderfolgende Arbeitsabschnitte. ASAP ist heute vor allem im Zusammenhang mit bestehenden oder älteren SAP-Projektmodellen relevant; neuere SAP-Einführungen arbeiten typischerweise mit SAP Activate. Im Referenzmodell steht ASAP als Beispiel für eine bestehende Vorgehenslogik, die eingeordnet werden kann.

Das Bewährte Mit dem Bewährten bezeichne ich das, was nach einem erfolgreichen Projekt dauerhaft in den normalen Betrieb einer Organisation übergeht. Ein Projekt schafft etwas Neues; wird sein Ergebnis eingeführt, genutzt und Teil des normalen Arbeitens, wird daraus etwas Bewährtes.

DIN 69901-5 DIN 69901 ist eine deutsche Normenreihe zum Projektmanagement und zu Projektmanagementsystemen. DIN 69901-5 ist keine Projektmanagementmethode, sondern der Teil der Reihe, der Begriffe des Projektmanagements behandelt. Im Referenzmodell steht die DIN deshalb für eine normorientierte Projektmanagement-Systematik und nicht für eine einzelne vorgeschriebene Methode.

Eigene Vorgehensweise Nicht jedes Unternehmen arbeitet nach einer benannten externen Methode. Viele Organisationen haben über Jahre eine eigene Vorgehensweise entwickelt, mit eigenen Projektphasen, Rollen, Entscheidungspunkten, Vorlagen, Berichten und Werkzeugen oder mit Elementen verschiedener Methoden. Entscheidend ist, ob sie zur Organisation passt, verständlich ist und zuverlässig angewendet werden kann.

Fünf Verantwortungsebenen Strategie, Portfolio, Steuerung, Führung und Abwicklung. Sie beantworten die Frage, wer auf welcher Ebene welche Verantwortung trägt und welche Entscheidungen übernimmt. Sie sind nicht dasselbe wie die acht Klärungsfelder.

Governance / Projekt-Governance Governance bezeichnet den verbindlichen Rahmen, innerhalb dessen eine Organisation Entscheidungen trifft, Verantwortung verteilt und kontrolliert. Im Projektmanagement umfasst dies insbesondere Rollen, Entscheidungsrechte, Freigaben, Eskalationen und die Frage, wer ein Vorhaben genehmigen, verändern oder stoppen darf.

Handlungsprinzipien / Eckpfeiler Handlungsprinzipien sind wenige tragende Leitplanken, an denen Menschen Entscheidungen ausrichten können. Sie unterscheiden sich von einem umfangreichen Regelwerk, weil sie auch in neuen Situationen Orientierung geben. Die Begriffe Handlungsprinzipien und Eckpfeiler meinen dasselbe.

HERMES HERMES ist eine in der Schweiz entwickelte Projektmanagementmethode. Sie wird insbesondere im öffentlichen Umfeld eingesetzt, kann aber auch für andere Organisationen und unterschiedliche Arten von Vorhaben verwendet werden. HERMES ist ergebnisorientiert: Nicht nur Tätigkeiten, sondern vor allem die zu erzeugenden Ergebnisse stehen im Mittelpunkt. Das Phasenmodell verbindet Aufgaben, Rollen, Ergebnisse und Entscheidungspunkte und unterstützt sowohl klassische als auch agile Vorgehensweisen.

HERMES ist ein gutes Beispiel für Methodenneutralität: Ein Unternehmen, das bereits mit HERMES arbeitet, muss diese Vorgehensweise nicht aufgeben. Sie kann in die organisationsspezifische Ausgestaltung des Referenzmodells übernommen werden.

Gut zu wissen: Das Akronym HERMES steht für «Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, eine Methode zur Entwicklung von Systemen“. HERMES ist der offizielle Standard für das Projektmanagement in der Schweizer Bundesverwaltung und wird auch in vielen Kantonen, Gemeinden und Unternehmen eingesetzt.

Mehr zu HERMES

Interner Meilenstein Ein definierter Punkt innerhalb der konkreten Projektabwicklung, zum Beispiel das Ende einer Analyse, eines Designs, eines Tests oder eines Sprints. Im Referenzmodell werden interne Meilensteine von den übergeordneten Management-Meilensteinen unterschieden.

Kultur Kultur bezeichnet die geteilten Haltungen, Werte und Selbstverständlichkeiten einer Organisation. Sie zeigt sich darin, wie Menschen tatsächlich miteinander umgehen, entscheiden, Verantwortung übernehmen, Konflikte austragen und Wissen teilen. Diese Publikation setzt eine im Grundsatz tragfähige Kultur voraus und stellt sie nicht selbst her.

Lessons Learned Lessons Learned bedeutet «gelernte Lektionen». Gemeint ist das bewusste Festhalten von Erfahrungen aus einem Projekt: Was hat funktioniert, was nicht, und was würden wir beim nächsten Mal gleich oder anders machen? Der Wert entsteht erst, wenn diese Erkenntnisse beim nächsten Projekt tatsächlich wieder verfügbar sind und genutzt werden.

Lieferobjekt / Mindestlieferobjekt Ein Lieferobjekt ist ein definiertes Ergebnis, das im Verlauf eines Projekts entstehen muss, etwa ein Entscheid, Konzept, Plan, Bericht oder eine fachliche Lösung. Ein Mindestlieferobjekt bezeichnet ein Ergebnis, das für die Führung oder Steuerung eines Vorhabens mindestens vorhanden sein soll. Fachliche Projektergebnisse können in den dafür vorgesehenen Systemen bleiben.

Management-Meilenstein Ein definierter Entscheidungs- oder Führungspunkt im Verlauf eines Projekts. Dabei wird nicht nur geprüft, ob fachliche Arbeit abgeschlossen wurde, sondern ob die Voraussetzungen für den nächsten Schritt gegeben sind und das Vorhaben weiterhin getragen wird. Im Referenzmodell liegen Management-Meilensteine entlang des Bogens vom Projektimpuls bis zur Nutzung; ihre konkrete Ausgestaltung erfolgt organisationsspezifisch.

Methodenneutralität Methodenneutralität bedeutet, dass ein Unternehmen nicht gezwungen wird, eine bestimmte Projektmanagementmethode zu übernehmen. Bestehende oder gewünschte Vorgehensweisen, Phasen und Meilensteine können organisationsspezifisch eingeordnet und abgebildet werden. Methodenneutral bedeutet nicht strukturlos: Das Referenzmodell schafft einen gemeinsamen Führungsrahmen.

PMI-basierte Vorgehensweise PMI steht für Project Management Institute. PMI ist keine einzelne Projektmanagementmethode, sondern eine internationale Fachorganisation, die Standards, Wissensgrundlagen und Qualifikationen für Projektmanagement entwickelt. Besonders bekannt ist der PMBOK Guide. Mit «PMI-basiert» ist eine unternehmensspezifische Vorgehensweise gemeint, die sich an PMI-Standards und -Konzepten orientiert. Auch eine solche Ausgestaltung lässt sich in das Referenzmodell einordnen.

Portfolio / Projektportfolio Das Projektportfolio ist die Gesamtsicht auf die Projekte und Vorhaben einer Organisation. Portfoliomanagement entscheidet, welche Vorhaben gestartet, priorisiert, zurückgestellt oder beendet werden und wie sie auf Strategie und verfügbare Ressourcen einzahlen.

Prämortem Ein Prämortem ist ein Denkwerkzeug vor einer wichtigen Projektentscheidung. Die Beteiligten stellen sich vor, das Vorhaben sei in der Zukunft gescheitert, und schreiben auf, was dazu geführt haben könnte. Der Zweck ist, Zweifel und Risiken sichtbar zu machen, bevor entschieden wird.

PRINCE2 PRINCE2 ist eine international verbreitete Projektmanagementmethode. Sie legt grossen Wert auf klare Rollen und Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Entscheidungen, die laufende wirtschaftliche Rechtfertigung eines Projekts und eine kontrollierte Führung von Abschnitt zu Abschnitt. Ein wichtiger Gedanke ist das Tailoring: Die Methode wird an Grösse, Komplexität, Risiko und Umfeld angepasst.

Projekt / das Neue Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit einem spezifischen Ergebnis und einer eigenen Koordinationsaufgabe. Der zugänglichere Ausdruck «das Neue» bezeichnet die Einmaligkeit oder Besonderheit des konkreten Vorhabens, nicht automatisch ein Change Business. Gemeint sind interne Veränderungen, Systemeinführungen, Produktentwicklungen, Bauvorhaben ebenso wie Kundenaufträge, die im Kerngeschäft projektförmig abgewickelt werden.

Projektart / Vorhabensart Eine Projektart beschreibt eine Gruppe von Projekten mit ähnlichen Eigenschaften, etwa IT-Entwicklungsprojekte, Bauprojekte, Beschaffungsprojekte sowie Organisations- und Changeprojekte. Unterschiedliche Projektarten brauchen nicht zwingend dieselbe interne Abwicklung.

Projektimpuls Der Projektimpuls ist der Ausgangspunkt eines möglichen Projekts. Er kann eine Idee, ein Problem, eine Chance, eine Kundenanforderung, eine strategische Initiative oder eine notwendige Veränderung sein. Ein Projektimpuls ist noch kein Projektauftrag; zuerst muss geklärt werden, ob daraus tatsächlich ein Vorhaben werden soll.

Projektmanagement Projektmanagement ist der bewusste und geordnete Umgang einer Organisation mit Projekten. Es umfasst nicht nur Terminplanung oder die Führung eines einzelnen Projektteams, sondern auch Auswahl, Governance, Rollen, verlässliche Führungsinformationen, Vorgehensweisen, Werkzeuge und Lernen aus Vorhaben.

Referenzklassen-Prognose Die Referenzklassen-Prognose ergänzt die Innensicht eines Projekts durch die Aussensicht auf tatsächlich vergleichbare Vorhaben. Statt nur zu fragen, wie lange das eigene Projekt vermutlich dauert, schaut man darauf, wie vergleichbare Projekte in der Realität verlaufen sind.

Referenzmodell Das Referenzmodell ist ein generischer Führungsrahmen für Projekte. Es ermöglicht der Unternehmensführung eine gemeinsame Sicht auf Projekte, obwohl einzelne Vorhaben unterschiedliche Projektarten und Vorgehensweisen haben können. Es spannt den Bogen vom Projektimpuls über Initialisierung, Konzeption, Realisierung und Einführung bis zur Nutzung und zeigt dazu Management-Meilensteine.

Reifegrad Der Reifegrad beschreibt, wie weit eine Organisation darin gekommen ist, ihren Umgang mit Projekten bewusst zu gestalten und festzuhalten. Ich unterscheide sechs Stufen: personenabhängig, dokumentiert, standardisiert, messbar, digital unterstützt und selbstlernend. Der Reifegrad ist keine Benotung, sondern eine Landkarte für den nächsten sinnvollen Entwicklungsschritt. Gemeint ist der Reifegrad der Organisation im Umgang mit Projekten insgesamt, nicht die Reife einzelner Prozessphasen oder Rollen.

RUP RUP steht für Rational Unified Process und stammt aus der Softwareentwicklung. RUP verbindet eine übergeordnete Phasenstruktur mit iterativer Entwicklung: Eine Lösung entsteht in mehreren Durchläufen schrittweise. Die vier grundlegenden Phasen werden üblicherweise als Inception, Elaboration, Construction und Transition bezeichnet.

SAFe SAFe steht für Scaled Agile Framework. Es ist ein Framework dafür, agile und Lean-Arbeitsweisen über einzelne Teams hinaus in grösseren organisatorischen Zusammenhängen zu koordinieren. Es verbindet Teamarbeit mit übergreifender Planung, Portfolio-Steuerung und gemeinsamen Entscheidungs- und Führungsstrukturen.

SIA SIA steht für den Schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein. SIA ist keine einzelne allgemeine Projektmanagementmethode. Im Schweizer Bau- und Planungswesen strukturieren SIA-Normen und Leistungsmodelle unter anderem Phasen, Rollen und Leistungen bei Planung und Realisierung von Bauvorhaben.

Stammorganisation / Linie Die Stammorganisation, häufig auch Linie genannt, trägt dauerhafte Verantwortlichkeiten, Prozesse und Wissen. Projekte sind zeitlich begrenzt und liefern ein spezifisches Ergebnis. Linie und Projekt sind nicht mit Run und Change gleichzusetzen: Ein Unternehmen kann Kundenaufträge wiederkehrend als Teil seines Kerngeschäfts verkaufen und jeden einzelnen Auftrag dennoch als Projekt führen. Interne Veränderungsprojekte übergeben ihr Ergebnis typischerweise in die Stammorganisation; Kundenprojekte an den Kunden oder in dessen Nutzung.

Tailoring Tailoring bedeutet, eine vorhandene Vorgehensweise bewusst an den konkreten Kontext anzupassen. Nicht jedes Projekt braucht denselben Umfang an Dokumentation, Rollen, Kontrollen oder Arbeitsschritten. Tailoring ist eine bewusste Anpassung, keine beliebige Auflösung der Methode.

Versunkene Kosten Versunkene Kosten sind Mittel, die bereits ausgegeben wurden und nicht mehr zurückgewonnen werden können. In Projektentscheidungen entsteht daraus leicht der Denkfehler: «Wir haben schon so viel investiert, jetzt können wir nicht mehr aufhören.» Für die Weiterführungsentscheidung zählt jedoch der künftig erwartete Nutzen im Verhältnis zu den noch notwendigen Mitteln.

Vorgehensmodell / Projektmethode Ein Vorgehensmodell beschreibt, wie ein Projekt grundsätzlich bearbeitet wird, und kann Phasen, Arbeitsschritte, Rollen, Ergebnisse und Entscheidungspunkte enthalten. Eine Projektmethode kann zusätzlich Prinzipien, Praktiken und Führungslogiken vorgeben. In der Praxis werden die Begriffe nicht immer scharf getrennt. Entscheidend ist, dass unterschiedliche Organisationen unterschiedliche Wege verwenden dürfen.

Warum, Wie, Was Der Gedanke stammt aus Simon Sineks Golden Circle. Ich übernehme die Reihenfolge, verwende die Begriffe aber bewusst enger: Warum steht für Kultur und Identität, Wie für Governance und Handlungsprinzipien, Was für die konkrete Umsetzung im Betrieb und im Projekt.

Was das Buch sagt. Collins untersuchte Unternehmen, die über Jahre den Sprung von guter zu herausragender Leistung schafften, und verglich sie mit ähnlichen Unternehmen, die den Sprung nicht schafften.

Was ich nicht übernehme. Die Methode als Beweisführung. Der Kritik zufolge fehlt es an wissenschaftlicher Strenge, die Anlage ist anfällig für Bestätigungsfehler, und die Auswahl erfolgte über das Ergebnis. Mehrere der untersuchten Unternehmen sind später gescheitert. Collins erklärt das mit dem Abweichen von den Prinzipien, was plausibel, aber keine unabhängige Bestätigung ist.

Was das Buch sagt. Vertrauen ist kein weiches Thema, sondern ein Geschwindigkeitsfaktor. Wo es fehlt, wird alles langsamer und teurer. Wo es vorhanden ist, geht vieles ohne Absicherung.

Was ich übernehme. Den Gedanken, dass Vertrauen durch Erfahrung entsteht und nicht durch Zusicherung. Er trägt meinen Ansatz, eine Zusammenarbeit früh an einem klar begrenzten ersten Arbeitsschritt praktisch erlebbar zu machen.

Was ich nicht übernehme. Den Anspruch auf Messbarkeit. Es ist ein Managementbuch derselben Machart wie das von Collins.

Was der Ansatz sagt. Wer eine Veränderung will, muss das Problem nicht zergliedern. Er beschreibt stattdessen die Lösung. Die Wunderfrage lädt dazu ein, sich eine Zukunft vorzustellen, in der die Schwierigkeit gelöst ist.

Was ich übernehme. Die Haltung, dass die Mittel zur Lösung bereits vorhanden sind, und die zweite Blickrichtung in Kapitel 11.

Was ich nicht übernehme. Den Verzicht auf Verstehen. De Shazer arbeitet mit Menschen an Veränderung. Diese Seiten richten sich an Menschen, die über eine Investition entscheiden, und diese Entscheidung braucht Verständnis der Zusammenhänge, sonst ist sie nicht die eigene.

Was ich übernehme. Die erste Blickrichtung in Kapitel 11 und die Grundhaltung dieser Publikation: Sie beginnt nicht mit dem, was fehlt.

Was ich nicht übernehme. Nichts, aber ich behaupte auch keine Beweiskraft. Es ist eine Haltung.

Was das Buch sagt. Wirksame Organisationen denken von innen nach aussen, vom Warum über das Wie zum Was.

Was ich übernehme. Den Grundgedanken der Reihenfolge. (Kapitel 5)

Was ich nicht übernehme. Die Weite der Begriffe. Ich fasse sie enger, das Wie ist hier Governance. Die genaue Abgrenzung steht im Glossar. Für den goldenen Kreis gibt es keine starke empirische Grundlage.

Was das Buch sagt. Menschliches Urteilen folgt Mustern, die in vielen Lagen nützlich und in anderen systematisch irreführend sind.