Fachpublikation von Andreas Hosang · Hosang Consulting
Projektmanagement als Organisationsfähigkeit
Vom Können Einzelner zum Können der Organisation
Wie Organisationen ihre Fähigkeit entwickeln, anspruchsvolle Projekte gemeinsam, wirksam und verlässlich zu führen.
Elf Kapitel in vier Teilen · drei Anhänge
- 01Individuelles KönnenErfahrung und Improvisation
- 02Gemeinsame PrinzipienWissen und Orientierung teilen
- 03Verlässliche FührungKlarheit und Verantwortung
- 04OrganisationsfähigkeitWiederholbar und lernfähig
Viele Unternehmen machen vieles richtig. Sie haben erfahrene Leute, zufriedene Kunden und eine Art zu arbeiten, die sich über Jahre bewährt hat. Das ist keine Selbstverständlichkeit, sondern eine Leistung, und sie ist der Ausgangspunkt dieser Publikation. Ich beginne nicht mit dem, was fehlt, sondern mit dem, was da ist und trägt.
Und doch kennen viele dieser Unternehmen einen Moment, in dem ein Vorhaben besonders anspruchsvoll wird: eine interne Veränderung, eine Systemeinführung, eine Integration oder ein einmaliger Kundenauftrag. Manchmal gerät ein solches Projekt unter Druck, manchmal läuft es gut und soll noch wirksamer werden. In beiden Fällen steigen die Anforderungen an Klarheit, Entscheidungen, Führung und Zusammenarbeit. Das gilt im Wandel ebenso wie im Kerngeschäft, und es gelingt dauerhaft nur, wenn nicht alles an einer Person hängt.
«Das Gute ist oft der Feind des Besten. Gerade weil vieles gut läuft, unterbleibt der Schritt, der aus gut sehr gut machen würde.»
Diese Publikation zeigt in elf Kapiteln,
- warum projektförmige Arbeit andere Führungsanforderungen stellt als wiederkehrende Abläufe,
- warum Standardantworten bei anspruchsvollen Vorhaben oft zu kurz greifen,
- wie eine Organisation ihre Fähigkeit stärkt, Projekte verlässlich und wirksam zu führen, ohne dass alles an einzelnen Personen hängt.
Sie brauchen dafür keine Vorkenntnisse und müssen sich keine Mängel unterstellen lassen. Es genügt die Bereitschaft, mit wachem, ehrlichem und wohlwollendem Blick darauf zu schauen, was bereits trägt und wo noch mehr möglich ist.
Alle Kapitel und Anhänge auf einer Seite, in der Reihenfolge der Publikation.
Für wen und wofür
Mit Führung meine ich nicht nur die Geschäftsleitung. Gemeint ist jede Person, die Verantwortung für Ergebnisse trägt, die mehrere Menschen gemeinsam erbringen, von der Inhaberin über den Bereichsleiter bis zur Teamleiterin.
Eine Organisation besteht aus ihrer Kultur, ihrer bestehenden Struktur und ihrer Art, Projekte zu führen. Diese Publikation konzentriert sich bewusst auf den Umgang mit projektförmiger Arbeit: auf Veränderungsvorhaben ebenso wie auf Kundenaufträge, die im Kerngeschäft als Projekte abgewickelt werden.
Dabei gilt eine klare Grenze. Kultur und Identität einer Organisation sind die Grundlage, auf der alles Weitere aufsetzt. Diese Publikation stellt diese Grundlage nicht her; sie setzt eine im Grundsatz tragfähige Kultur voraus. Wenn die Kultur nicht trägt, braucht es andere Massnahmen, die auf dieser tieferen Ebene ansetzen. Und wer ganz bei null beginnt, ist in der Situation eines Start-ups, und die folgt eigenen Regeln.
«Eine umsetzungsfähige Organisation ist nicht die, in der eine Person alles zusammenhält. Es ist die, in der niemand mehr alles zusammenhalten muss.»
Hosensackmodell
Jeder zieht seine Lösung aus dem eigenen Hosensack, aus dem Stegreif.
Drei Kosten, die lange unsichtbar bleiben
- Nicht wiederholbar
- Nicht vergleichbar
- Nicht lernfähig
Gemeinsame Methode
Wenige, tragende Leitplanken statt hundert Detailregeln.
Wann diese Publikation hilft
Eine interne Veränderung steht an. Acht Fragen entscheiden, ob aus dem Neuen verlässlich Bewährtes wird. → Kapitel 5: Die acht Klärungsfelder
Ein System wird eingeführt oder eine Integration steht an. Das Reifegradmodell hilft, organisatorische Voraussetzungen sichtbar zu machen, die bei Systemeinführungen relevant sein können. → Kapitel 7: Reifegrad
Ein einmaliger Kundenauftrag wird als Projekt abgewickelt. Jede Organisation braucht stabile Linienstrukturen und die Fähigkeit, zeitlich begrenzte Projekte zu führen. Beides kann Teil des Kerngeschäfts sein. → Kapitel 1: Linie und Projekt
Drei Sichtweisen und ein Werkzeug
- Was muss geklärt sein?Die acht Klärungsfelder→ Kapitel 5
- Wer trägt welche Verantwortung, und wo?Die fünf Verantwortungsebenen im Referenzmodell→ Kapitel 10
- Wie weit ist die Organisation damit?Der Reifegrad in sechs Stufen→ Kapitel 7
- Und Ihr nächstes Vorhaben?Ein Denkwerkzeug, kein Test→ Kapitel 11
Die drei Sichtweisen liegen quer zueinander und lassen sich nicht aufeinander zurückführen.
Wie ich mit Belegen umgehe
Auf diesen Seiten stehen vier Arten von Aussagen, und Sie sollen jederzeit erkennen, welche Sie gerade lesen:
- Belegt. Die Aussage stützt sich auf eine konkrete Untersuchung, die ich nenne, und ich sage dazu, wenn die Befundlage umstritten ist.
- Forschung weist hin. Es gibt einschlägige Forschung, aber die Aussage reicht weiter als ein einzelner robuster Nachweis.
- Erfahrung und These. Die Aussage ist eine begründete Annahme aus der Praxis, aber nicht bewiesen.
- Offen. Ich halte eine Frage für wichtig und habe keine belastbare Antwort darauf.
Was der Vertiefung dient, steht abgesetzt unter «Zur Einordnung» und «Woher ich das weiss». Wer diese Teile überspringt, verliert nichts vom Gedankengang. Alles zusammen, auch das, was ich nicht weiss, finden Sie unter «Belege, Thesen und offene Fragen».
Inhalt
Teil I · Die Ausgangslage
- 1Linie und ProjektJede Organisation braucht stabile Linienstrukturen und die Fähigkeit, zeitlich begrenzte Projekte zu führen. Beides kann Teil des Kerngeschäfts sein.
- 2Wenn das Neue nicht mehr im Zuruf gelingtSolange eine Organisation klein ist, gelingt auch das Neue nebenbei. Das ändert sich, und niemand entscheidet, wann.
- 3Vom Hosensack zur gemeinsamen MethodeDas Neue wird oft aus dem Stegreif bewältigt. Bei fähigen Leuten gelingt das erstaunlich gut, und genau das ist die Falle.
- 4Die üblichen Antworten und was ihnen fehltWenn das Neue stockt, greifen viele zu denselben Mitteln. Jedes ist verständlich, und jedes behandelt eher das Sichtbare als die Ursache.
Teil II · Die Landkarte
- 5Die acht KlärungsfelderAcht Fragen entscheiden, ob aus dem Neuen verlässlich Bewährtes wird.
- 6Eine Organisation, die sich wiedererkenntEine aus mehreren realen Fällen zusammengesetzte Geschichte: Vieles läuft gut, und doch läuft beim Neuen etwas nicht mehr rund.
- 7Reifegrad: Wo Ihre Organisation heute stehtZwei Bilder helfen, den Standort zu bestimmen: die acht Klärungsfelder und der Reifegrad in sechs Stufen.
Teil III · Klärung, die hält
- 8Die drei häufigsten FehlerWer den Umgang mit dem Neuen ordnen will, stolpert fast immer über dieselben drei Steine.
- 9Wissen, das bleibtWas delegierbar ist, was nicht, und warum Wissen nicht nur in Köpfen liegen darf.
- 10Das Referenzmodell: verschieden arbeiten, gemeinsam führenProjekte sind verschieden. Die Art, wie eine Organisation sie führt, muss es nicht jedes Mal von Grund auf sein.
Anhänge
- Belege, Thesen und offene Fragen: Was belegt ist, worauf die Forschung hinweist, was Erfahrung und These ist und was offen bleibt.
- Glossar: Die Fachbegriffe, von Governance bis Referenzmodell, von HERMES bis SIA.
- Denkquellen: Sechs Quellen, die mein Denken geprägt haben, ausdrücklich keine Belege.
Zum Autor
Diese Fachpublikation schreibe und verantworte ich, Andreas Hosang. Sie erscheint bei Hosang Consulting. → Stationen
Weiterführend
- Artikel: Warum Transformation oft nicht an der Strategie, sondern an fehlenden Fähigkeiten scheitert
- Artikel: Wenn Wissen die Organisation verlässt
- Publikation: Go-to-Market-Steuerungsmodell
Wenn Sie für ein anspruchsvolles Vorhaben Begleitung suchen, beschreibe ich unter «Externe Projektleitung und Projektmanagement», wie ich arbeite.
Die Fotos dieser Publikation sind mit KI erzeugt.