Business Development
Le opportunità di business non nascono sul mercato. Nascono nelle vostre decisioni.
La migliore opportunità di mercato non serve a nulla se internamente l'azienda non riesce a decidere se e come coglierla.
Un'azienda vede un'opportunità di mercato. La concorrenza è gestibile, la domanda cresce, le proprie competenze sono adatte. Sulla carta tutto sembra corretto.
Tre anni dopo, l'area di business è in perdita. Non perché il mercato sia cambiato. Ma perché internamente non è mai stato chiarito chi ne porti la responsabilità, quali risorse siano davvero disponibili e se l'organizzazione sia disposta a sostenere i cambiamenti necessari.
La migliore opportunità di mercato non serve a nulla se internamente non riuscite a decidere se e come coglierla.
Perché il business development è più di un'analisi di mercato
Il business development viene spesso equiparato a osservazione del mercato, acquisizione o ricerca di partner. Sono attività importanti. Ma non bastano.
Nel nostro lavoro il business development inizia con la domanda se l'organizzazione sia davvero in grado di cogliere un'opportunità. Non in teoria, ma in pratica: i percorsi decisionali sono abbastanza veloci? Ruoli e responsabilità sono chiariti? C'è la disponibilità ad adattare le strutture esistenti?
Abbiamo accompagnato aziende con analisi di mercato eccellenti che comunque hanno fallito. Non perché l'analisi fosse sbagliata, ma perché mancavano i presupposti interni.
La disponibilità al cambiamento non è scontata
Un nuovo business richiede cambiamento. Nuovi ruoli, nuovi processi, nuovi rischi. La disponibilità al cambiamento non si vede nell'entusiasmo, ma in capacità osservabili: autoriflessione, apertura ai fatti, onestà sui propri limiti e disponibilità ad assumersi responsabilità.
Prima di sviluppare opportunità di business verifichiamo quindi i presupposti. Ci chiediamo: si è capito a sufficienza perché il cambiamento è necessario? È abbastanza chiaro cosa dovrà essere migliore dopo? Ci sono persone disposte a sostenerlo?
Non iniziamo il business development dando per scontata la disponibilità. La verifichiamo.
Comprensione prima della strategia
Una strategia senza comprensione della situazione di partenza è speculazione. Per questo investiamo prima tempo nella comprensione: cosa sono fatti, cosa sono ipotesi? Quali interessi sono in gioco? Quali dipendenze esistono? Cosa non sappiamo?
Solo quando questa base è solida sviluppiamo delle opzioni. E solo quando le opzioni sono comprese e valutate nasce una decisione.
Economicità ed effetto
Il successo economico rende possibile un effetto sostenibile. L'effetto, tuttavia, resta lo scopo vero e proprio. Non perseguiamo uno sviluppo del business che porta fatturato a breve termine ma costa sostanza a lungo termine.
La via più economica non è automaticamente la migliore. Ciò che conta è quale effetto si ottiene con il tempo impiegato e il denaro investito.
Il profitto è un mezzo necessario, ma non sostituisce beneficio, responsabilità ed effetto.
Cosa significa in pratica
Quando valutate un'opportunità di business, non chiedetevi solo se il mercato è giusto. Chiedetevi: capiamo cosa dobbiamo cambiare internamente per coglierla? Le responsabilità sono chiarite? Possiamo dire onestamente cosa ancora non sappiamo? E siamo disposti a portarne le conseguenze?
Sapete chi si farebbe davvero carico internamente di una nuova opportunità di business?