Executive coaching nella fase di crescita

Un'azienda tecnologica in una fase critica di crescita aveva un team dirigente che non lavorava come un'unità. CEO, CTO e CSO avevano ciascuno un'immagine diversa di ciò che l'azienda stava costruendo e di chi fosse responsabile di quali decisioni.

Dall'esterno non era visibile. Sul piano operativo generava attrito: i team sotto la direzione ricevevano indicazioni contraddittorie, le priorità venivano fissate e poi ribaltate, e decisioni prese a un livello venivano riaperte a un altro.

L'azienda aveva bisogno dei suoi tre massimi responsabili attorno a un tavolo — con una risposta condivisa su come volessero guidare insieme.

Ho condotto un executive coaching strutturato con CEO, CTO e CSO — singolarmente e insieme.

Nei colloqui individuali ho fatto emergere dove le immagini divergevano e da dove nasceva l'attrito. Negli incontri congiunti ho moderato le conversazioni che fino ad allora erano state evitate perché scomode.

Ne è nato un quadro condiviso dei diritti decisionali tra i tre ruoli e un semplice modello di escalation per i casi di reale disaccordo.

Questo lavoro si è svolto esclusivamente al livello più alto. Senza delega.

L'allineamento nel team dirigente è migliorato nel corso del mandato. Diritti decisionali, logica di escalation e principi di lavoro condivisi tra CEO, CTO e CSO sono stati chiariti. Il team dirigente ha ottenuto una base più coerente per la collaborazione — e con essa meno attrito operativo dovuto a responsabilità poco chiare e priorità contraddittorie.