IPMA
Projekte führen ohne Vorgesetztenrolle
Nach meiner Erfahrung ist, wer ein Projekt leitet, oft nicht die vorgesetzte Person der Teammitglieder. Diese arbeiten in ihren Abteilungen, haben dort ihre Chefin oder ihren Chef und bringen nur einen Teil ihrer Zeit ins Projekt ein. Solche Organisationsformen heissen Matrixorganisation. Die ICB4 erwartet von Projektleitenden, dass sie funktionale, Matrix- und projektorientierte Organisationen unterscheiden und in der Praxis erkennen können.
Das führt zu einer einfachen Frage mit schwieriger Antwort: Wie führt man Menschen, denen man nichts anordnen kann?
Was die ICB4 unter Führung versteht
Die IPMA widmet den persönlichen und sozialen Kompetenzen einen eigenen Bereich mit zehn Kompetenzelementen:
| Nr. | Kompetenzelement |
|---|---|
| 1 | Selbstreflexion und Selbstmanagement |
| 2 | Persönliche Integrität und Verlässlichkeit |
| 3 | Persönliche Kommunikation |
| 4 | Beziehungen und Engagement |
| 5 | Führung |
| 6 | Teamarbeit |
| 7 | Konflikte und Krisen |
| 8 | Vielseitigkeit |
| 9 | Verhandlungen |
| 10 | Ergebnisorientierung |
Laut ICB4 beginnen alle persönlichen Kompetenzen mit der Fähigkeit zur Selbstreflexion. Am Ende zeigt sich Kompetenz darin, dass vereinbarte Aufgaben erfolgreich erledigt werden, und erfolgreich heisst dort: zur Zufriedenheit der Stakeholder. Teamarbeit sowie der Umgang mit Konflikten und Krisen gelten als besondere Aspekte der Führung.
Einfluss ohne Hierarchie
Im Bereich Kontext beschreibt die ICB4, dass ein grosser Teil von Einfluss informell ist. Neben der formellen Macht einer Position nennt sie weitere Quellen, darunter Fachwissen, Vorbildfunktion und Beziehungen. Genau diese Quellen stehen auch einer Projektleitung ohne Weisungsbefugnis offen.
Daraus folgt: Wer ohne Vorgesetztenrolle führt, führt über Vertrauen, Klarheit und Beziehungen, nicht über Anweisungen.
Sechs Hebel für die Praxis
Die folgenden Hebel sind eine Einschätzung aus der Praxis. In Klammern steht jeweils das Kompetenzelement der ICB4, dem sie zugeordnet sind.
- Den Auftrag klären, bevor das Team startet (Governance, Strukturen und Prozesse). Was darf die Projektleitung selbst entscheiden, was nicht? Wer das zu Beginn schriftlich festhält, muss später nicht um Autorität kämpfen. In HERMES gehört diese Klärung in den Durchführungsauftrag.
- Mit den Linienvorgesetzten verhandeln, nicht nur mit dem Team (Verhandlungen, Beziehungen und Engagement). Die Zeit der Teammitglieder gehört ihren Abteilungen. Vereinbarungen darüber, wer wann wie viel Zeit einbringt, verhindern spätere Konflikte.
- Verlässlich sein (Persönliche Integrität und Verlässlichkeit). Wer ohne Hierarchie führt, hat als wichtigstes Kapital das eigene Wort. Zusagen einhalten, auch kleine, schafft die Grundlage für alles andere.
- Sinn vermitteln (Führung, Ergebnisorientierung). Menschen setzen sich für ein Projekt ein, wenn sie verstehen, wozu es dient und was ihr Beitrag bewirkt.
- Konflikte früh ansprechen (Konflikte und Krisen). Ohne Weisungsbefugnis lässt sich ein Konflikt nicht per Entscheid beenden. Je früher er auf dem Tisch liegt, desto eher lässt er sich im Gespräch lösen. Wenn nicht, gehört er zum Auftraggeber.
- Die eigene Reaktion steuern (Selbstreflexion und Selbstmanagement). Die ICB4 betont, dass die Kontrolle der ersten, spontanen Reaktion ein beständiges Verhalten ermöglicht. Gerade unter Druck entscheidet das, ob das Team der Projektleitung weiter vertraut.
Besonders deutlich wird das in kleinen, firmenübergreifenden Teams. Dort fehlt nicht nur die Weisungsbefugnis, sondern oft auch eine gemeinsame Linie, mit der man verhandeln könnte. Nach meiner Erfahrung bleiben dann vor allem drei Hebel: ein klarer Auftrag, Verlässlichkeit und tragfähige Beziehungen zu den beteiligten Firmen.
Wann Einfluss nicht reicht
Nach meiner Erfahrung gibt es Situationen, in denen auch gute Führung ohne Hierarchie an Grenzen stösst: wenn Teammitglieder dauerhaft von ihrer Linie abgezogen werden oder wenn sich zwei Abteilungen blockieren. Dann ist nicht mehr die Projektleitung gefragt, sondern der Auftraggeber. HERMES sieht dafür die Steuerungsebene vor. Eine Projektleitung, die solche Fälle rechtzeitig und sachlich eskaliert, handelt nicht schwach, sondern verantwortungsvoll.
Fazit
Nach meiner Einschätzung ist Führen ohne Vorgesetztenrolle in Projekten nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall. Die ICB4 beschreibt die Kompetenzen, die dabei zählen, sehr genau. Sie sind lernbar, und sie lassen sich in einer Zertifizierung ab Stufe C an echten Beispielen prüfen.
Weiterlesen: IPMA Projektmanagement: Kompetenz statt Methode · Das Umfeld im Griff: Kontext-Kompetenzen nach IPMA · Die Rolle des Auftraggebers in HERMES
Quellen: IPMA Individual Competence Baseline, Version 4.0, deutsche Fassung, Kapitel 3.2, 4.3 und 4.4 · VZPM, Zertifizierungssystem IPMA