IPMA
Dirigere progetti senza ruolo gerarchico
Secondo la mia esperienza, chi dirige un progetto spesso non è il superiore dei membri del team. Questi lavorano nei loro reparti, hanno lì la loro o il loro responsabile e dedicano al progetto soltanto una parte del loro tempo. Queste forme organizzative si chiamano organizzazione a matrice. L'ICB4 si attende dai capiprogetto che sappiano distinguere le organizzazioni funzionali, a matrice e orientate ai progetti e riconoscerle nella pratica.
Ne deriva una domanda semplice con una risposta difficile: come si guidano persone alle quali non si può ordinare nulla?
Che cosa intende l'ICB4 per leadership
L'IPMA dedica alle competenze personali e sociali un ambito proprio con dieci elementi di competenza:
| N. | Elemento di competenza |
|---|---|
| 1 | Autoriflessione e autogestione |
| 2 | Integrità personale e affidabilità |
| 3 | Comunicazione personale |
| 4 | Relazioni e coinvolgimento |
| 5 | Leadership |
| 6 | Lavoro di squadra |
| 7 | Conflitti e crisi |
| 8 | Ingegnosità |
| 9 | Negoziazioni |
| 10 | Orientamento ai risultati |
Secondo l'ICB4 tutte le competenze personali iniziano con la capacità di autoriflessione. Alla fine la competenza si manifesta nel fatto che i compiti concordati vengono svolti con successo, e con successo lì significa: con soddisfazione degli stakeholder. Il lavoro di squadra e la gestione di conflitti e crisi sono considerati aspetti particolari della leadership.
Influenza senza gerarchia
Nell'ambito del contesto l'ICB4 descrive che una gran parte dell'influenza è informale. Oltre al potere formale di una posizione indica altre fonti, tra cui le conoscenze specialistiche, la funzione di modello e le relazioni. Proprio queste fonti sono aperte anche a una direzione di progetto senza potere di impartire istruzioni.
Ne consegue: chi guida senza ruolo gerarchico guida tramite fiducia, chiarezza e relazioni, non tramite istruzioni.
Sei leve per la pratica
Le leve seguenti sono una valutazione tratta dalla pratica. Tra parentesi figura ogni volta l'elemento di competenza dell'ICB4 al quale sono attribuite.
- Chiarire il mandato prima che il team inizi (Governance, strutture e processi). Che cosa può decidere da sé la direzione del progetto, e che cosa no? Chi lo mette per iscritto all'inizio non deve poi lottare per l'autorità. In HERMES questo chiarimento va nel mandato di esecuzione.
- Negoziare con i superiori di linea, non soltanto con il team (Negoziazioni, Relazioni e coinvolgimento). Il tempo dei membri del team appartiene ai loro reparti. Accordi su chi mette a disposizione quanto tempo e quando prevengono conflitti successivi.
- Essere affidabili (Integrità personale e affidabilità). Chi guida senza gerarchia ha come capitale più importante la propria parola. Mantenere gli impegni, anche quelli piccoli, crea la base per tutto il resto.
- Trasmettere il senso (Leadership, Orientamento ai risultati). Le persone si impegnano per un progetto quando capiscono a che cosa serve e che cosa produce il loro contributo.
- Affrontare presto i conflitti (Conflitti e crisi). Senza potere di impartire istruzioni un conflitto non si può chiudere con una decisione. Quanto prima è sul tavolo, tanto più facilmente si può risolvere nel dialogo. In caso contrario spetta al committente.
- Governare la propria reazione (Autoriflessione e autogestione). L'ICB4 sottolinea che il controllo della prima reazione spontanea rende possibile un comportamento costante. Proprio sotto pressione questo decide se il team continua a fidarsi della direzione del progetto.
Lo si vede in modo particolarmente chiaro nei piccoli team che coinvolgono più aziende. Lì manca non soltanto il potere di impartire istruzioni, ma spesso anche una linea comune con cui negoziare. Secondo la mia esperienza restano allora soprattutto tre leve: un mandato chiaro, l'affidabilità e relazioni solide con le aziende coinvolte.
Quando l'influenza non basta
Secondo la mia esperienza ci sono situazioni in cui anche una buona conduzione senza gerarchia raggiunge i suoi limiti: quando i membri del team vengono sottratti in modo permanente dalla loro linea o quando due reparti si bloccano a vicenda. Allora non è più chiamata in causa la direzione del progetto, bensì il committente. HERMES prevede a tal fine il livello di conduzione. Una direzione di progetto che porta tali casi al livello superiore tempestivamente e in modo oggettivo non agisce con debolezza, ma con responsabilità.
Conclusione
Secondo la mia valutazione, nei progetti guidare senza ruolo gerarchico non è l'eccezione, ma la norma. L'ICB4 descrive con grande precisione le competenze che contano. Si possono imparare, e in una certificazione dal livello C si possono verificare su esempi reali.
Per approfondire: Project management IPMA: competenza anziché metodo · Il contesto sotto controllo: le competenze di contesto secondo IPMA · Il ruolo del committente in HERMES
Fonti: IPMA Individual Competence Baseline, versione 4.0, edizione tedesca, capitoli 3.2, 4.3 e 4.4 · VZPM, sistema di certificazione IPMA (in tedesco)