Le risposte abituali e che cosa manca loro

Quando il limite si fa sentire, le organizzazioni reagiscono in modo sorprendentemente simile, e purtroppo spesso in modo da peggiorare le cose invece di migliorarle. Il riflesso più comune è imporre più ordine. Si riorganizza e si introducono altri metodi, nella convinzione che ciò risolva il problema. Ma poiché la struttura portante di base non è mai esistita, questo genera solo più instabilità. I diligenti e i più generosi si fanno carico di ancora di più, altri si ritirano ulteriormente. Arrivano sempre più coordinatori e sempre meno persone che fanno. E nel caso peggiore si accompagnano i disturbi che ne nascono con ancora più controlli e prescrizioni, il che accentua ulteriormente lo squilibrio. Le conseguenze possono essere misurabili: più onere di coordinamento, tempi di esecuzione più lunghi, più carico o minore produttività. Quali effetti si manifestino dipende dal compito, dal team e dall'organizzazione.

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Sotto la superficie si aggiunge qualcosa che aggrava la situazione. Le persone coinvolte non sono in disaccordo solo su cosa fare. Sono già in disaccordo su cosa stia effettivamente succedendo. Ognuno vede la propria parte, si concentra sui propri temi, e quasi nessuno guarda più oltre il proprio orticello all'insieme.

A guardare meglio si riconoscono quattro rimedi tipici, e ognuno ha la sua debolezza.

Si parla di più. Appuntamenti aggiuntivi recuperano a parole ciò che manca in termini di ordine comune. Il lato insidioso è che queste riunioni diventano esse stesse il problema. La ricercatrice Gloria Mark e i suoi colleghi hanno osservato che, dopo un'interruzione, le persone impiegavano in media circa ventitré minuti per tornare al compito su cui stavano lavorando, spesso dopo essersi occupate nel frattempo di altri compiti. Chi viene interrotto spesso lavora quindi in modo frammentato: il compito vero e proprio resta in sospeso mentre altre cose si inseriscono nel mezzo.

A ciò si aggiunge un risultato sorprendente: le interruzioni non comportano necessariamente tempi di lavoro più lunghi. In uno studio le persone interrotte hanno lavorato perfino più velocemente, ma hanno riferito più stress, frustrazione, pressione del tempo e fatica. Il prezzo quindi non si vede necessariamente sull'orologio, ma nel carico.

Un nuovo strumento dovrebbe portare ordine. Ma uno strumento rappresenta solo ciò che è già ordinato. Dove non esiste un modo di procedere comune, lo strumento non lo crea, ma genera solo una versione più costosa della stessa confusione. La richiesta di uno strumento è il classico di fronte a ogni nuova sfida, e a volte uno strumento risolve davvero un problema. Spesso però si limita a gestire il problema in una forma più bella. E poiché ogni strumento collega di nuovo persone che devono coordinarsi, entra in gioco lo stesso effetto delle riunioni: più partecipanti significano un onere di coordinamento sproporzionatamente maggiore.

Si assume qualcuno che se ne occupi. Può essere giusto, ma sposta il problema se la nuova persona si ritrova nella stessa situazione disordinata. Più persone non aumentano automaticamente la capacità di prestazione di un team. Con il crescere del team aumenta l'onere di coordinamento. Se a un'iniziativa bloccata si aggiungono semplicemente persone, chi era già coinvolto può inoltre intenderlo come un segnale di sfiducia nei propri confronti. Persone aggiuntive possono quindi, in certi casi, rendere l'attuazione più difficile anziché più rapida.

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La reazione più personale e alla fine più pericolosa. Lei prende in mano le cose e diventa il punto in cui tutto converge. Funziona finché Lei c'è e ha le forze. La rende però il collo di bottiglia, l'organizzazione dipendente da Lei, e fa sì che nulla del Suo sapere diventi mai sapere condiviso. È la reazione che più assomiglia alla responsabilità e che ne genera di meno.

Tutti e quattro i rimedi hanno la stessa cosa in comune. L'energia confluisce nel coordinamento e nella risoluzione dei disturbi, invece che nell'attuazione vera e propria. Si impiegano sempre più persone per compensare a mano la struttura mancante. Questo è il nocciolo dello squilibrio: si amministra di più e si realizza di meno.

Cambiamo per un momento prospettiva. L'ingorgo sembra un problema di esecuzione, cioè qualcosa da risolvere più in basso nell'organizzazione. A guardare meglio, però, nasce spesso più in alto, là dove andrebbero chiarite le basi.

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Sarebbe però troppo semplice sostenere che dietro ci sia sempre una sola causa. La realtà ha molti strati. A volte le iniziative si contendono semplicemente troppo poche persone. Logiche decisionali, priorità che cambiano e il continuo passare da troppi compiti a un altro incidono tutti. È reale e non lo si può eliminare per definizione.

Ma, ed è il punto decisivo e incoraggiante, molto di questo diventa risolvibile non appena il nuovo viene reso visibile e le basi sono chiarite. Quando le cose sono ben visibili, si possono prendere decisioni chiare. Quando le iniziative hanno obiettivi chiari e contribuiscono in modo riconoscibile alla strategia, si possono stabilire le priorità in modo sensato. Sono temi risolvibili, non un destino immutabile. Il capitolo 5 mostra quali sono queste basi.