Il project management come capacità organiz­zativa

Un'organizzazione ha bisogno di una struttura di base permanente con responsabilità, processi e conoscenze chiari. Nel linguaggio tecnico è la linea. Crea stabilità e porta la capacità ricorrente dell'organizzazione. Alla linea appartiene anche l'attività principale, anche quando parti di essa vengono svolte in forma di progetto.

Accanto c'è la logica di progetto. Un progetto è un'iniziativa a termine con un risultato specifico e un proprio compito di coordinamento. Può essere un cambiamento nella propria organizzazione. Ma può anche essere una commessa di un cliente nell'attività principale, se per la sua unicità, specializzazione e collaborazione tra settori viene condotta come progetto.

Quando in queste pagine si parla del «nuovo», si intende quindi la particolarità della singola iniziativa e non automaticamente un'attività di cambiamento.

Linea e logica di progetto si sostengono a vicenda. I progetti di cambiamento interni devono trasferire i loro risultati nella struttura di base. Le commesse dei clienti svolte come progetti hanno a loro volta bisogno di processi, ruoli e conoscenze stabili della linea, per poter essere gestite in modo affidabile ed economico. Un'organizzazione sana padroneggia entrambe le logiche e sa come integrarle.

Molte aziende padroneggiano bene i processi di linea consolidati. La gestione ordinata dei progetti, invece, dipende spesso di più dalle singole persone. Questo vale sia per le iniziative di cambiamento sia per le aziende le cui commesse vengono sempre più condotte come progetti. Perché ciò funzioni comunque a lungo, e quando non basta più, è il tema del prossimo capitolo.

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In una piccola organizzazione il secondo pilastro non ha bisogno di un ordine proprio. Si sta vicini, ci si dice a voce cosa c'è da fare, e una nuova iniziativa viene condotta parlando, come tutto il resto. Funziona sorprendentemente bene, ed è saggio gestirla così, perché una piccola azienda non ha bisogno di burocrazia. Questa logica del parlarsi a voce è un punto di forza, non una mancanza.

Il problema non è quindi il numero delle persone, ma il numero dei collegamenti tra di loro, e questo cresce molto più in fretta dell'organizzazione stessa.

Come lo si avverte dipende dalle dimensioni. Vale la pena ripercorrere il cammino che molte aziende compiono. Le dimensioni che seguono sono esperienza e tesi: un valore d'esperienza dalla pratica, non uno studio. I passaggi sono graduali.

Con una decina di collaboratori la persona alla guida è di solito lei stessa nel pieno delle cose. Conduce personalmente il nuovo, perché ha comunque tutto sotto controllo. Funziona bene finché è presente. Il prezzo crescente è che nulla di ciò che fa è registrato altrove.

Con trenta-sessanta collaboratori il nuovo non si può più condurre solo nella testa di una persona. Più persone si assumono delle iniziative, ognuna a modo suo, e nascono i primi attriti perché nessuno procede esattamente allo stesso modo. Il coordinamento inizia a costare tempo in modo percepibile.

Con cento-centottanta collaboratori molte persone conducono iniziative in parallelo, ognuna secondo la propria logica. La direzione perde la visione d'insieme, non perché nessuno riferisca, ma perché i rapporti non sono confrontabili. Qui il desiderio di un ordine comune diventa evidente per la prima volta.

Con duecento-cinquecento collaboratori la varietà dei modi di lavorare è diventata un fattore di costo. Le iniziative non si possono confrontare, l'inserimento richiede molto tempo e nessuno sa dire con certezza quali iniziative contribuiscano davvero alla strategia.

Chi è più grande conosce comunque tutto questo, solo in forma più acuta.

Il numero dei collaboratori è solo metà della verità. Ciò che conta è il rapporto tra la complessità delle iniziative e la capacità dell'organizzazione di gestirla. Dieci iniziative simili e indipendenti tra loro raramente sono un problema, nonostante il loro numero: si somigliano e non si ostacolano. Cinque iniziative complesse e interdipendenti generano invece un forte onere di coordinamento, perché ogni modifica in una tocca le altre. E con persone molto esperte molto si ridimensiona, perché assorbono la complessità grazie alla loro competenza.

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Il momento critico non è quindi un determinato numero di collaboratori. Viene raggiunto quando si accumula contemporaneamente così tanto di nuovo che i team affiatati e i processi abituali non lo reggono più. Allora la curva fa un salto, nascono attriti e disturbi reciproci, e all'improvviso anche iniziative semplici diventano complicate perché si intralciano a vicenda.

Detto in modo provocatorio: cinque persone per un'ora in una stanza non sono una riunione di un'ora, ma di cinque ore. L'esagerazione è voluta, ma coglie il nocciolo vero: ogni persona in più costa tempo a tutte le altre.

Preso da solo, ognuno di questi segnali è innocuo. Insieme formano uno schema, e chi lo riconosce presto può agire finché è ancora facile. Il capitolo 6 mostra come si avverte questo schema quando ci si è dentro. Ciò che a questo limite smette per primo di bastare è la capacità dei singoli. È il tema del prossimo capitolo.

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Se non esiste un modo comune di affrontare il nuovo, a ciascuno resta una sola possibilità: gestirlo con le proprie capacità. Con l'esperienza, d'istinto, con abilità. Lo si potrebbe chiamare il modello «dalla tasca». Nel momento decisivo ognuno tira fuori la propria soluzione dalla tasca, improvvisando.

Non è affatto una cosa negativa. Con persone capaci ed esperte spesso funziona in modo eccellente, e persone così sono un tesoro per ogni organizzazione. Ma proprio qui sta la trappola. Poiché funziona, non ci si accorge che ogni volta si improvvisa da capo. Nulla di ciò che riesce nella testa di uno diventa un percorso che anche un'altra persona può seguire.

Finché poche persone esperte reggono tutto, va bene. Se l'organizzazione cresce, la forza del singolo diventa, senza che ce ne si accorga, una vulnerabilità dell'insieme.

La risposta non è uniformare le persone. La diversità delle persone è un punto di forza. La risposta è portare il modo di procedere in un flusso ordinato, così che dal nuovo nasca in modo affidabile il collaudato. È proprio a questo che serve un metodo. Non come un corsetto rigido né come un grosso regolamento da imparare a memoria, ma come un numero contenuto di principi d'azione chiari a cui tutti si orientano. Questi principi d'azione si possono anche chiamare pilastri, il senso è lo stesso: pochi guardrail portanti invece di cento regole di dettaglio.

Non si tratta dell'unico metodo giusto. Un'organizzazione può benissimo svilupparne uno proprio. Non importa quale metodo sia, ma che esista davvero un percorso ordinato e condiviso. Perché in questo sta il vero valore di un buon metodo:

Un buon metodo permette anche a una persona meno esperta di ottenere un forte impatto, se si orienta ai principi d'azione comuni.

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Questo è il nocciolo. Si tratta di efficacia, e si tratta del fatto che ognuno possa essere efficace, anche chi non ha ancora una visione d'insieme. Una buona struttura non mette i forti su un piedistallo, porta l'intero team a un livello affidabile. La capacità delle singole persone diventa la capacità dell'organizzazione.

Per onestà vanno nominati anche i limiti di questo approccio. Un buon metodo e persone capaci valgono molto, ma non risolvono tutto. Tre debolezze vanno viste apertamente.

Queste debolezze rimandano a qualcosa che va oltre struttura e principi. La struttura dà sicurezza e orientamento, ma non deve soffocare il movimento; per questo servono anche principi d'azione che permettano decisioni autonome e buone. E perché le persone decidano liberamente e nell'interesse dell'insieme, servono più delle regole: serve una cultura solida. Strutture e strategie da sole non cambiano un'organizzazione. Il cambiamento diventa efficace solo quando cambiano anche le idee condivise e le pratiche vissute. In questo senso la cultura non è un fattore secondario, ma parte del cambiamento stesso.

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Ciò che descrivo qui rafforza la gestione del nuovo, ma non crea la cultura di un'organizzazione. Il capitolo 5 illustra questo limite.

Molte organizzazioni ricorrono prima ad altri rimedi. È il tema del prossimo capitolo.

Quando il limite si fa sentire, le organizzazioni reagiscono in modo sorprendentemente simile, e purtroppo spesso in modo da peggiorare le cose invece di migliorarle. Il riflesso più comune è imporre più ordine. Si riorganizza e si introducono altri metodi, nella convinzione che ciò risolva il problema. Ma poiché la struttura portante di base non è mai esistita, questo genera solo più instabilità. I diligenti e i più generosi si fanno carico di ancora di più, altri si ritirano ulteriormente. Arrivano sempre più coordinatori e sempre meno persone che fanno. E nel caso peggiore si accompagnano i disturbi che ne nascono con ancora più controlli e prescrizioni, il che accentua ulteriormente lo squilibrio. Le conseguenze possono essere misurabili: più onere di coordinamento, tempi di esecuzione più lunghi, più carico o minore produttività. Quali effetti si manifestino dipende dal compito, dal team e dall'organizzazione.

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Sotto la superficie si aggiunge qualcosa che aggrava la situazione. Le persone coinvolte non sono in disaccordo solo su cosa fare. Sono già in disaccordo su cosa stia effettivamente succedendo. Ognuno vede la propria parte, si concentra sui propri temi, e quasi nessuno guarda più oltre il proprio orticello all'insieme.

A guardare meglio si riconoscono quattro rimedi tipici, e ognuno ha la sua debolezza.

Si parla di più. Appuntamenti aggiuntivi recuperano a parole ciò che manca in termini di ordine comune. Il lato insidioso è che queste riunioni diventano esse stesse il problema. La ricercatrice Gloria Mark e i suoi colleghi hanno osservato che, dopo un'interruzione, le persone impiegavano in media circa ventitré minuti per tornare al compito su cui stavano lavorando, spesso dopo essersi occupate nel frattempo di altri compiti. Chi viene interrotto spesso lavora quindi in modo frammentato: il compito vero e proprio resta in sospeso mentre altre cose si inseriscono nel mezzo.

A ciò si aggiunge un risultato sorprendente: le interruzioni non comportano necessariamente tempi di lavoro più lunghi. In uno studio le persone interrotte hanno lavorato perfino più velocemente, ma hanno riferito più stress, frustrazione, pressione del tempo e fatica. Il prezzo quindi non si vede necessariamente sull'orologio, ma nel carico.

Un nuovo strumento dovrebbe portare ordine. Ma uno strumento rappresenta solo ciò che è già ordinato. Dove non esiste un modo di procedere comune, lo strumento non lo crea, ma genera solo una versione più costosa della stessa confusione. La richiesta di uno strumento è il classico di fronte a ogni nuova sfida, e a volte uno strumento risolve davvero un problema. Spesso però si limita a gestire il problema in una forma più bella. E poiché ogni strumento collega di nuovo persone che devono coordinarsi, entra in gioco lo stesso effetto delle riunioni: più partecipanti significano un onere di coordinamento sproporzionatamente maggiore.

Si assume qualcuno che se ne occupi. Può essere giusto, ma sposta il problema se la nuova persona si ritrova nella stessa situazione disordinata. Più persone non aumentano automaticamente la capacità di prestazione di un team. Con il crescere del team aumenta l'onere di coordinamento. Se a un'iniziativa bloccata si aggiungono semplicemente persone, chi era già coinvolto può inoltre intenderlo come un segnale di sfiducia nei propri confronti. Persone aggiuntive possono quindi, in certi casi, rendere l'attuazione più difficile anziché più rapida.

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La reazione più personale e alla fine più pericolosa. Lei prende in mano le cose e diventa il punto in cui tutto converge. Funziona finché Lei c'è e ha le forze. La rende però il collo di bottiglia, l'organizzazione dipendente da Lei, e fa sì che nulla del Suo sapere diventi mai sapere condiviso. È la reazione che più assomiglia alla responsabilità e che ne genera di meno.

Tutti e quattro i rimedi hanno la stessa cosa in comune. L'energia confluisce nel coordinamento e nella risoluzione dei disturbi, invece che nell'attuazione vera e propria. Si impiegano sempre più persone per compensare a mano la struttura mancante. Questo è il nocciolo dello squilibrio: si amministra di più e si realizza di meno.

Cambiamo per un momento prospettiva. L'ingorgo sembra un problema di esecuzione, cioè qualcosa da risolvere più in basso nell'organizzazione. A guardare meglio, però, nasce spesso più in alto, là dove andrebbero chiarite le basi.

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Sarebbe però troppo semplice sostenere che dietro ci sia sempre una sola causa. La realtà ha molti strati. A volte le iniziative si contendono semplicemente troppo poche persone. Logiche decisionali, priorità che cambiano e il continuo passare da troppi compiti a un altro incidono tutti. È reale e non lo si può eliminare per definizione.

Ma, ed è il punto decisivo e incoraggiante, molto di questo diventa risolvibile non appena il nuovo viene reso visibile e le basi sono chiarite. Quando le cose sono ben visibili, si possono prendere decisioni chiare. Quando le iniziative hanno obiettivi chiari e contribuiscono in modo riconoscibile alla strategia, si possono stabilire le priorità in modo sensato. Sono temi risolvibili, non un destino immutabile. Il capitolo 5 mostra quali sono queste basi.

Per ordinare le basi riprendo un'idea resa nota dall'autore Simon Sinek, il cosiddetto Golden Circle. La sua idea centrale è di una semplicità convincente: le organizzazioni efficaci pensano dall'interno verso l'esterno. Partono dal Perché, il loro scopo e la loro convinzione, passano poi al Come, il loro modo di agire, e solo dopo al Cosa, le cose concrete che fanno. Sinek stesso intende il Come soprattutto come valori e modi di procedere.

Fonte di pensiero, non evidenza: Simon SinekFonti di pensiero →

Sotto queste tre grandi cornici ordino otto ambiti di chiarimento. Descrivono ciò che deve essere chiarito nella gestione del nuovo. Che siano esattamente otto non deriva da una legge di natura, ma da una suddivisione scelta consapevolmente e collaudata nella pratica: abbastanza fine per essere concreta, abbastanza ampia per restare chiara. Il glossario riporta affiancati il significato di Sinek e quello usato qui.

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All'inizio c'è la domanda sul perché l'organizzazione esista. Una buona risposta non suona patinata, ma come l'immagine del mercante onesto: un'esistenza buona soddisfa bisogni reali di persone reali che non possono soddisfarli da sole, e lo fa avendo cura delle persone, della natura e dell'ambiente. Questo Perché è la cultura e l'identità di un'azienda. È il livello in cui abitano la fiducia, l'atteggiamento e il senso condiviso.

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Ed è proprio qui che va posto un limite chiaro, valido per l'intera pubblicazione. Il Perché, la cultura e l'identità, è la base su cui poggia tutto il resto. Questa pubblicazione non crea questa base. Si muove nell'ambito del Come e del Cosa per il nuovo e presuppone un Perché sostanzialmente sano. Se la cultura di un'azienda non regge, servono altre misure che intervengano a questo livello più profondo. Il nuovo si può costruire solo su un esistente solido. Chi parte da zero è in un'altra situazione, quella di una start-up, che segue regole proprie.

Tenere ben distinti questi livelli non è segno di ristrettezza, ma di chiarezza, perché solo così si sa che cosa ci si può aspettare da quale livello.

Gli otto ambiti di chiarimento si basano l'uno sull'altro nei contenuti. Ogni domanda aperta in un ambito può generare attriti più in basso, che alla fine diventano visibili come un ingorgo nei progetti. Tutti e otto si riferiscono consapevolmente alle iniziative e al lavoro per progetti, non alla gestione di linea in generale. Ciò include espressamente le commesse dei clienti svolte come progetti nell'attività principale.

Scopo e valore

Ambito di chiarimento 1: a che scopo, e quali iniziative vi contribuiscono? Dal Perché deriva il primo ambito di chiarimento. Solo chi conosce lo scopo dell'organizzazione può giudicare quali iniziative lo servono e quali si limitano a vincolare risorse. Senza questo metro, ogni nuova iniziativa diventa una questione di gusti.

Ambito di chiarimento 2: come creiamo valore, e che cosa vi contribuiscono i progetti? Il modello di business descrive come l'organizzazione genera utilità. Per i progetti significa la capacità di riconoscere quale contributo un'iniziativa dà all'attività principale, al margine, alla capacità di prestazione o al cambiamento necessario.

Portafoglio e governance

Ambito di chiarimento 3: quali iniziative avviamo, e quali no? Qui si decide quali iniziative vengono avviate, quali rinviate e quali concluse, e come si rapportano tra loro. Nel linguaggio tecnico è la visione di portafoglio. Ne fa parte l'idea dell'investimento orientato agli obiettivi: si decide presto e consapevolmente se un'iniziativa promette abbastanza utilità, invece di accorgersi tardi e a caro prezzo che porta in un vicolo cieco.

Ambito di chiarimento 4: chi decide sulle iniziative? In questo ambito di chiarimento si stabilisce chi approva un'iniziativa, chi può fermarla, chi ha voce in capitolo e chi viene informato. È il nocciolo di ciò che si intende per governance: il quadro vincolante di ruoli e diritti decisionali per la gestione delle iniziative. La domanda apparentemente semplice su chi decida davvero è spesso più importante per il successo o il fallimento di qualsiasi piano, per quanto buono. Senza diritti decisionali chiariti nasce proprio l'attrito che paralizza il nuovo: ognuno aspetta l'altro, e nessuno osa decidere. Poiché il termine governance è così centrale e al tempo stesso sfaccettato, è definito anche nel glossario.

Fonte di pensiero, non evidenza: Gary Klein e Daniel Kahneman (premortem)Fonti di pensiero →

Esecuzione, informazioni, strumenti e apprendimento

Ambito di chiarimento 5: come conduciamo una singola iniziativa? Questo è l'ambito di chiarimento della conduzione vera e propria dei progetti, dall'impulso di progetto o dalla commessa del cliente, attraverso pianificazione e attuazione, fino alla conclusione, alla consegna o all'utilizzo. Finché ognuno conduce un'iniziativa in modo diverso, non la si può né consegnare in modo affidabile, né confrontare, né avere sotto controllo insieme.

Ambito di chiarimento 6: su che cosa si può contare in un'iniziativa? Questo ambito di chiarimento chiarisce quali informazioni su un'iniziativa nascono, dove si trovano e quanto sono affidabili. Un rapporto di stato vale solo quanto la fiducia nei numeri che contiene.

Ambito di chiarimento 7: quali strumenti supportano i progetti? Solo ora entrano in gioco sistemi e tecnologia. Uno strumento amplifica ciò che c'è già. Su una base ordinata accelera il lavoro per progetti, su una disordinata consolida il disordine. La questione degli strumenti è importante, ma è la settima, non la prima.

Ambito di chiarimento 8: come impariamo da un'iniziativa all'altra? L'ultimo ambito di chiarimento fa sì che da ogni iniziativa conclusa si ricavi qualcosa per la successiva. Senza questo ambito, ogni miglioramento resta un caso isolato.

Sopra tutti e otto gli ambiti di chiarimento c'è un principio. Ciò che viene chiarito viene registrato e resta nell'organizzazione, non in singole teste. E le tre grandi cornici si incastrano come un'eredità: il Perché, la cultura, plasma il Come, la governance e i principi, e questi plasmano il Cosa, l'attuazione concreta nell'esercizio come nel progetto. Così il legame si tramanda dalla struttura di base, attraverso la cultura, fino a ogni singola iniziativa.

Ora si può collocare chiaramente ciò di cui tratta davvero questa pubblicazione, e il termine che finora non ho volutamente messo al centro può essere pronunciato. Gli otto ambiti di chiarimento descrivono la gestione consapevole e ordinata dei progetti da parte di un'organizzazione, e per questo esiste un nome: project management. Riguarda le iniziative di cambiamento così come le commesse dei clienti svolte come progetti nell'attività principale.

La linea, la struttura di base, porta responsabilità, processi e conoscenze permanenti. I progetti sono forme organizzative a termine per risultati specifici. Queste due logiche non coincidono con «run» e «change»: nelle aziende produttive e ad alta intensità di progetti, le commesse dei clienti possono far parte esse stesse dell'attività principale ricorrente ed essere comunque condotte come progetti.

Il project management non si trova quindi solo in basso, nell'attuazione. Crea valore là dove una buona conduzione dei progetti migliora impatto, efficienza e risultati economici.

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Quanto un'organizzazione sia avanzata in questi chiarimenti lo descrive il livello di maturità nel capitolo 7. Chi porta quale responsabilità lo descrivono i cinque livelli di responsabilità nel capitolo 10. La storia del prossimo capitolo mostra come si avvertono nella quotidianità gli ambiti di chiarimento aperti.

Immagini un'azienda cresciuta in modo solido negli anni. Gli ordini ci sono, le persone sono esperte, i clienti soddisfatti. Molte cose vanno davvero bene, ed è questo l'onesto punto di partenza. Eppure i responsabili avvertono che con il nuovo qualcosa non gira più.

Inizia in modo innocuo. Un rapporto che prima era puntualmente sulla scrivania il venerdì ora arriva solo il lunedì. Nessuno ne fa un dramma. Ma a poco a poco si insinua una sottile inquietudine. L'affiatamento consolidato, quell'incastrarsi naturale, si incrina. In una riunione cade una battuta come se ne erano sentite cento volte, e questa volta qualcuno si sente attaccato. Compaiono piccoli conflitti dove prima non c'erano.

Nel frattempo più persone conducono iniziative, ognuna a modo suo. Finché tutto va bene, la differenza non si nota. Non appena un'iniziativa incontra difficoltà, nessuno se ne accorge in tempo, perché manca un metro comune. Quando la direzione chiede lo stato in riunione, le risposte sono strutturate in modo così diverso da essere difficilmente confrontabili. Si intuisce che una delle iniziative è in ritardo, ma non lo si può dimostrare, e la persona responsabile è convinta di avere tutto sotto controllo. Invece di guardare insieme alla questione, si inizia a giustificarsi e a cercare le cause negli altri.

Questa pressione non la sente solo la direzione. Colpisce allo stesso modo la capoteam un livello più sotto. Deve consegnare, ma non ha una visione affidabile del lavoro delle sue persone, perché ognuno registra in modo diverso ciò che fa. Così chiede continuamente, e poiché è faticoso, alla fine preferisce fare molte cose da sé. Diventa il collo di bottiglia del proprio team, non per mania di controllo, ma per mancanza di una base comune.

Nessuno strumento e nessuna persona in più colmano questa lacuna finché la direzione non chiarisce questi tre ambiti.

Poi arriva il giorno in cui la persona più esperta lascia l'azienda. E qui si manifesta qualcosa a cui rimanda anche un sondaggio. Molte organizzazioni svolgono le cosiddette lessons learned, cioè retrospettive sulle iniziative concluse. In un sondaggio su circa mille project manager esperti citato da Blaize Horner Reich, il sessantadue per cento aveva persino una procedura formale. Ma solo il dodici per cento la rispettava davvero. Le conoscenze vengono quindi raccolte, ma quasi non utilizzate. Finiscono in archivi che diventano silenziosi, da cui nessuno estrae più nulla. Sopravvivono per lo più moduli e modelli, non le vere intuizioni.

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Sarebbe quindi sbagliato dire che questa organizzazione non impari affatto. Impara senz'altro le piccole cose della quotidianità. Ma la conoscenza preziosa che nasce dal nuovo, nel passaggio di un'iniziativa all'esercizio, va in gran parte persa, perché dipende solo dalle persone e non è mai stata portata in una forma condivisa. Con la persona esperta se ne va un tesoro, e chi le succede riparte quasi da zero.

Questa azienda non ha un problema di tecnologia né di personale. Ha una base solida e un vuoto nel secondo pilastro. Il primo passo non è acquistare qualcosa, ma riconoscere e chiarire i pochi ambiti di chiarimento aperti. Ciò che è buono resta: riceve soltanto, finalmente, un sostegno.

Il prossimo capitolo descrive a che punto si trova complessivamente un'organizzazione con questi chiarimenti. Il capitolo 9 mostra come le conoscenze restano nell'organizzazione invece che in singole teste.

Prima di pianificare un percorso è utile sapere da dove si parte. Per questo uso due immagini diverse, e poiché si confondono facilmente, chiarisco qui espressamente il loro rapporto. Gli otto ambiti di chiarimento del capitolo 5 descrivono che cosa va chiarito: sono i temi di contenuto. Il livello di maturità descrive quanto un'organizzazione sia avanzata complessivamente nel chiarire e registrare.

Le due non stanno una accanto all'altra, ma sono trasversali. Gli ambiti di chiarimento dicono su quali temi si lavora. Il livello di maturità dice quanto l'organizzazione sia già avanzata complessivamente. Si lavora su tutti e otto gli ambiti e intanto si cresce attraverso i livelli di maturità. In breve: gli ambiti di chiarimento sono il Cosa, il livello di maturità è il Fin dove.

Il livello di maturità non è una pagella né un voto, ma una mappa. Il suo unico scopo è determinare onestamente la posizione e trovare il prossimo passo sensato.

Livello 1: dipendente dalle persone. Il nuovo riesce perché singole persone lo portano avanti, e il loro sapere sta nelle loro teste. Quanto rapidamente questo possa cedere lo mostra un'immagine dalla pratica: se una persona chiave se ne va, le conoscenze possono sparire in breve tempo perché non erano registrate da nessuna parte. Il prossimo passo è modesto ed efficace: registrare per la prima volta le conoscenze più importanti.

Livello 2: documentato. Nascono le prime descrizioni e i primi modelli, ma non vengono ancora applicati ovunque allo stesso modo. Il prossimo passo: trasformare documenti sparsi in una base vincolante per tutti.

Livello 3: standardizzato. Modo di procedere e ruoli per le iniziative sono definiti e valgono per tutti. Le persone nuove si orientano più in fretta. Il prossimo passo: rendere misurabile l'impatto.

Livello 4: misurabile. Diventa trasparente dove il nuovo procede bene e dove si blocca. Le decisioni si basano su fatti invece che su supposizioni. Il prossimo passo: rappresentare digitalmente in modo mirato i processi chiariti e misurati.

Livello 5: supportato digitalmente. Ora entra in gioco il digitale, e volutamente solo qui. A questo punto digitale non significa ancora nulla di grandioso, ma semplicemente: le conoscenze sono registrate e di nuovo consultabili. I sistemi rispettano in modo affidabile i processi chiariti e rendono tracciabile la gestione del nuovo. Qui la digitalizzazione genera un'utilità reale, perché poggia su una base ordinata.

Livello 6: autoapprendente. Il livello più alto viene spesso confuso con semplici strumenti digitali, ma è qualcosa di fondamentalmente diverso. Un'organizzazione autoapprendente non si limita a raccogliere conoscenze, le gestisce. Le mantiene prive di contraddizioni e le rende disponibili a tutti in ogni momento nel loro contesto. Si immagini un'informazione che fluisce senza interruzioni dal posto di lavoro alla direzione, condensata e adattata al rispettivo contesto, così che diventino possibili buone decisioni senza che nessuno debba sfogliare centinaia di slide. Questo richiede una vera gestione delle conoscenze: riconoscere schemi, trarre conclusioni, ricavarne principi per la propria prossima iniziativa.

Un'organizzazione al livello 2 trae poco dagli strumenti del livello 5 finché mancano i livelli intermedi. Il modello di maturità aiuta a rendere visibili presupposti organizzativi che possono essere rilevanti nell'introduzione di sistemi. È un modello di orientamento, non una prova empirica del perché una determinata introduzione riesca o deluda.

Il salto dal quinto al sesto livello, verso un'organizzazione davvero autoapprendente, richiede altri mezzi e uno sviluppo proprio che nessun singolo strumento può fornire.

Uno schema si manifesta anche in ambienti maturi: lungo il percorso finché una decisione arriva in alto, singoli partecipanti vi inseriscono i propri interessi, invece di decidere nell'interesse dell'insieme. Nel fondo è una questione di cultura, del Perché, non del metodo. Questo modello non lavora né sul Perché di un'organizzazione né sulla sua struttura di base; il capitolo 5 illustra questo limite. Il prossimo capitolo mostra come nasce lo schema e perché il chiarimento si ferma quindi così spesso a metà strada.

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L'errore più frequente è iniziare dall'ambito di chiarimento 7. Un nuovo strumento dovrebbe creare l'ordine che ai livelli precedenti non è mai nato. Il problema allora non è la tecnica, ma la base non chiarita sottostante. Ciò che entra disordinato in un sistema, dopo è disordinato in un sistema.

Il secondo errore è lasciare tutto il chiarimento a un esterno o a una nuova posizione, nella speranza che qualcun altro stabilisca le basi per la direzione. Nelle iniziative fallite emerge uno schema ricorrente: conduzione, parti coinvolte e rischi non vengono affrontati all'inizio, i vertici prendono troppo poca iniziativa e un carico eccessivo grava sulle spalle dei collaboratori. Molto del lavoro preparatorio si può delegare, ma le decisioni legate alla responsabilità di conduzione nessuno le può prendere dall'esterno.

Il terzo errore è il più silenzioso. Si chiariscono gli ambiti superiori, piacevolmente strategici, e ci si ferma dove diventa scomodo, sui diritti decisionali e sulle abitudini consolidate. Le iniziative di cambiamento possono arenarsi o mancare i propri obiettivi. Le cause possono essere, tra l'altro, fattori organizzativi, comunicativi e legati alla conduzione; non si individua un'unica causa valida per tutte le iniziative. Lo schema di cui si tratta qui è uno specifico: resta un'intenzione chiara, la cui attuazione fallisce sugli ambiti di chiarimento successivi non chiariti.

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Vale la pena guardare meglio perché ci si fermi proprio lì. Gli ambiti superiori costano riflessione. Quelli successivi costano qualcos'altro, cioè influenza. Chi stabilisce i diritti decisionali li ridistribuisce. Chi mette ordine nelle abitudini consolidate dice ad alta voce ciò che finora valeva senza essere detto. Non è un problema di buona volontà, ma una reazione prevedibile, e si verifica nelle aziende ben gestite come altrove.

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A ciò si aggiunge qualcosa che accade ogni giorno in sala riunioni e che raramente viene nominato. Nel confronto su un'iniziativa non si impone sempre la proposta migliore, ma spesso quella presentata meglio. Chi padroneggia l'arte di avere ragione vince su chi ha ragione ma argomenta peggio. È per questo che un percorso decisionale visibile da solo non basta. La visibilità aiuta dove un'organizzazione sopporta il dissenso. Dove non lo fa, il percorso visibile viene semplicemente giocato meglio.

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Con ciò è nominato il presupposto più importante, che è al tempo stesso il limite più chiaro di questa pubblicazione. La capacità di gestire i conflitti è un presupposto, non qualcosa che un metodo possa creare. Il chiarimento può creare il luogo in cui ipotesi e decisioni diventano visibili. Se un'organizzazione sopporta poi ciò che vede, lo decide lei stessa.

Ciò che può portarsi via non è una diagnosi della Sua organizzazione, ma un paio di occhiali. La prossima volta faccia attenzione a chi mette sul tavolo quale cifra e quando, e con quanta sicurezza la presenta. Dopo vedrà più di prima. A questo punto non serve altro.

Fonte di pensiero, non evidenza: Daniel Kahneman, Jim CollinsFonti di pensiero →

Dietro c'è una semplice logica economica che sostiene l'idea di questa pubblicazione. Il chiarimento proprio all'inizio, quando si stabilisce che cosa un'iniziativa debba ottenere, è di regola il momento più favorevole. Un errore riconosciuto in quella fase si può di solito correggere con molto meno sforzo che nel pieno dell'attuazione.

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Che il chiarimento precoce non avvenga comunque dipende anche da un errore di pensiero ben studiato. Daniel Kahneman lo descrive come visione interna contro visione esterna. Chi stima l'onere di un'iniziativa guarda al proprio team e al proprio piano e arriva a una cifra che è regolarmente molto troppo bassa. Solo lo sguardo a iniziative comparabili di altri la corregge. Su questa intuizione si basa la previsione per classi di riferimento: corregge la propria stima sulla base dell'andamento effettivo di iniziative comparabili.

Fonte di pensiero, non evidenza: Daniel KahnemanFonti di pensiero →

Nel modello di riferimento del capitolo 10 è proprio qui che interviene la fase d'impulso con i suoi punti decisionali. Aiuta a rendere consapevole il chiarimento precoce prima che un'idea diventi un'iniziativa vincolante. L'idea non è rendere ogni progetto più pesante, ma porre le domande giuste abbastanza presto, finché le correzioni di rotta costano ancora poco.

Ciò che è stato chiarito va registrato. È il tema del prossimo capitolo.

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C'è una differenza decisiva tra ciò che sa una persona e ciò che sa l'organizzazione. Finché le conoscenze stanno solo nelle teste, lasciano l'azienda non appena una testa la lascia. Per un'organizzazione non è sfortuna, ma un rischio evitabile, e ridurlo fa parte del compito di conduzione.

Il capitolo 6 mostra che cosa succede quando le conoscenze dipendono solo dalle persone.

Qui vale la pena fare una distinzione sottile ma importante, che spesso si confonde. Il chiarimento stesso, cioè elaborare le basi, preparare le informazioni, sviluppare proposte, tutto questo può e deve essere delegato. Nessuno si aspetta che la conduzione raccolga di persona ogni base. Ciò che non si può delegare sono le decisioni legate alla responsabilità di conduzione.

La preparazione può passare per molte mani, la decisione resta alla conduzione. Tracciare bene questo confine alleggerisce e protegge al tempo stesso.

Vanno registrate soprattutto le informazioni e i documenti necessari per la conduzione e il controllo dei progetti: modo di procedere, ruoli, logica decisionale e conoscenze acquisite. Queste informazioni di conduzione e di controllo rendono i progetti tracciabili e governabili per l'organizzazione.

I risultati di progetto specialistici sono un'altra cosa. Possono continuare a essere gestiti nei sistemi, negli archivi e negli strumenti previsti a tale scopo. Per questo non servono né un archivio centrale di tutte le informazioni di progetto né una soluzione completa di gestione delle conoscenze per l'intera azienda.

Quanto un'organizzazione sia già avanzata in questo, da una gestione delle conoscenze dipendente dalle persone a una autoapprendente, lo mostra il livello di maturità nel capitolo 7. Ciò che è stato registrato ha bisogno di un quadro valido per tutti i progetti. È il tema del prossimo capitolo.

Un progetto edilizio segue una logica diversa da uno sviluppo software. Un progetto organizzativo e di cambiamento richiede passi di lavoro diversi da un acquisto. Le aziende lavorano con tipi di progetto e modelli di processo diversi, per esempio con approcci classici o agili, HERMES, PRINCE2, SAFe, RUP, SIA, ASAP o un modo di procedere proprio; anche gli approcci basati su PMI si possono inquadrare. Norme come la DIN 69901-5 non sono modelli di processo, ma riferimenti terminologici. Non è un problema. Un modo di procedere deve adattarsi al compito e all'organizzazione.

Diventa difficile solo quando con ogni tipo di progetto scompare anche la conduzione comune. Se ogni iniziativa parla una lingua diversa, conosce punti decisionali diversi e descrive il proprio stato in modo diverso, l'organizzazione perde la visione d'insieme. È proprio qui che interviene il modello di riferimento.

Il modello di riferimento non è un ulteriore metodo di progetto. È un quadro di conduzione comune al di sopra di modi di procedere diversi. La sua idea è semplice: lo svolgimento concreto del progetto può variare. La conduzione dell'organizzazione ha comunque bisogno di punti affidabili in cui decidere, controllare e assumersi la responsabilità.

Per questo il modello di riferimento traccia un arco:

Lungo questo percorso si trovano milestone di management. Danno orientamento alla conduzione e creano momenti definiti in cui un'iniziativa può essere esaminata e decisa. Sotto, lo svolgimento vero e proprio del progetto può essere diverso. Il lavoro di progetto varia; la governabilità resta.

Il modello di riferimento non chiede a un'azienda di abbandonare il proprio metodo collaudato. Chi ha già un modo di procedere proprio può mantenerlo. Metodi, fasi e milestone possono essere adattati all'organizzazione. Il modello di riferimento crea sopra di essi una visione comune, senza uniformare il modo di lavorare concreto sottostante.

Non si tratta quindi di rendere tutti i progetti uguali. Si tratta di poter condurre insieme progetti di tipo diverso.

Spiegazioni dettagliate si trovano nel glossario.

Di questa conduzione comune fanno parte cinque livelli di responsabilità: strategia, portafoglio, controllo, conduzione e svolgimento. Rispondono a una domanda diversa da quella degli otto ambiti di chiarimento.

Queste tre prospettive si completano e non vanno confuse tra loro. Un ambito di chiarimento come i diritti decisionali o le informazioni affidabili può riguardare contemporaneamente più livelli di responsabilità. Per questo gli otto ambiti di chiarimento non vengono ridotti ai cinque livelli.

Il capitolo 1 distingue tra linea e logica di progetto. Il modello di riferimento rende visibile un percorso di progetto tipico: un'iniziativa inizia con un impulso o una commessa, viene chiarita, concepita, realizzata e introdotta o consegnata. Nei progetti di cambiamento interni l'arco della conduzione arriva fino all'utilizzo; nei progetti per i clienti fino a una consegna affidabile e al risultato concordato.

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Una milestone di management dopo l'introduzione indica che non ci si chiede più solo se un risultato di progetto è stato creato e introdotto, ma se regge davvero nell'esercizio e sviluppa l'utilità attesa. Così l'idea di questa pubblicazione diventa concreta: il nuovo deve diventare collaudato. Come si chiama questo punto e dove si trova si può stabilire in modo specifico per l'organizzazione o integrare in un metodo esistente.

Nell'ultimo capitolo può chiarire personalmente dove si colloca la Sua prossima iniziativa in questo quadro.

Per cominciare non serve altro. Si prenda un'ora tranquilla e percorra onestamente i due sguardi, in autonomia o con le persone che contano. Dopo saprà che cosa regge già, dove è possibile di più e se un supporto aggiuntivo avrebbe senso.

Una chiarezza radicale non significa automaticamente un cambiamento radicale. Un consapevole «lasciamo le cose come stanno» può essere un buon risultato, se le conseguenze sono comprese e condivise.

Se un accompagnamento aggiuntivo può fare una vera differenza, decida consapevolmente come proseguire: con le proprie forze o con un accompagnamento adatto alla Sua iniziativa.

Una buona consulenza non deve portare automaticamente a più consulenza.

Un'organizzazione capace di attuare non è quella in cui una persona tiene insieme tutto. È quella in cui nessuno deve più tenere insieme tutto.

Se cerca un accompagnamento per un'iniziativa impegnativa, descrivo come lavoro in «Direzione di progetto esterna e project management».

Questi quattro tipi ordinano le affermazioni di questa pubblicazione. Per le informazioni nei rapporti di progetto e per i contributi alle discussioni di progetto aiutano altre distinzioni. Si trovano negli articoli «L'incertezza è un'informazione» e «Trasparenza che rende capaci di agire. Non solo documentata in modo pulito.»

I libri che hanno plasmato il mio pensiero sono elencati in «Fonti di pensiero». Sono fonti di pensiero e non evidenze. Dove mi baso su studi, cito lo studio e non il libro che lo ha reso popolare.

Gli otto ambiti di chiarimento chiedono: che cosa deve essere chiarito? I cinque livelli di responsabilità chiedono: chi porta la responsabilità e dove? Il livello di maturità chiede: fin dove è arrivata l'organizzazione? Queste tre prospettive sono trasversali tra loro e si completano.

ASAP ASAP sta per Accelerated SAP e indica un modo di procedere sviluppato da SAP per l'introduzione di sistemi SAP. Struttura le introduzioni SAP in fasi di lavoro successive. Oggi ASAP è rilevante soprattutto in relazione a modelli di progetto SAP esistenti o meno recenti; le introduzioni SAP più recenti lavorano di norma con SAP Activate. Nel modello di riferimento ASAP è un esempio di logica di procedura esistente che si può inquadrare.

Cinque livelli di responsabilità Strategia, portafoglio, controllo, conduzione e svolgimento. Rispondono alla domanda su chi porti quale responsabilità a quale livello e quali decisioni prenda. Non sono la stessa cosa degli otto ambiti di chiarimento.

Costi irrecuperabili I costi irrecuperabili sono risorse già spese che non si possono più recuperare. Nelle decisioni di progetto ne nasce facilmente l'errore di pensiero: «Abbiamo già investito così tanto, ora non possiamo più fermarci.» Per la decisione di proseguire conta però l'utilità futura attesa in rapporto alle risorse ancora necessarie.

Cultura La cultura indica gli atteggiamenti, i valori e le cose date per scontate condivisi di un'organizzazione. Si manifesta nel modo in cui le persone si relazionano davvero tra loro, decidono, si assumono responsabilità, affrontano i conflitti e condividono le conoscenze. Questa pubblicazione presuppone una cultura sostanzialmente solida e non la crea da sé.

Deliverable / deliverable minimo Un deliverable è un risultato definito che deve nascere nel corso di un progetto, per esempio una decisione, un concetto, un piano, un rapporto o una soluzione specialistica. Un deliverable minimo indica un risultato che deve almeno essere presente per la conduzione o il controllo di un'iniziativa. I risultati di progetto specialistici possono restare nei sistemi previsti a tale scopo.

DIN 69901-5 DIN 69901 è una serie di norme tedesche sul project management e sui sistemi di project management. DIN 69901-5 non è un metodo di project management, ma la parte della serie che tratta i termini del project management. Nel modello di riferimento la DIN rappresenta quindi una sistematica di project management orientata alle norme e non un singolo metodo prescritto.

Governance / governance dei progetti La governance indica il quadro vincolante entro cui un'organizzazione prende decisioni, distribuisce responsabilità ed esercita il controllo. Nel project management comprende in particolare ruoli, diritti decisionali, approvazioni, escalation e la questione di chi possa approvare, modificare o fermare un'iniziativa.

HERMES HERMES è un metodo di project management sviluppato in Svizzera. Viene impiegato soprattutto nel settore pubblico, ma può essere usato anche da altre organizzazioni e per tipi diversi di iniziative. HERMES è orientato ai risultati: al centro non ci sono solo le attività, ma soprattutto i risultati da produrre. Il modello a fasi collega compiti, ruoli, risultati e punti decisionali e supporta sia approcci classici sia agili.

HERMES è un buon esempio di neutralità rispetto ai metodi: un'azienda che lavora già con HERMES non deve abbandonare questo modo di procedere. Può essere ripreso nella configurazione del modello di riferimento specifica per l'organizzazione.

Buono a sapersi: l'acronimo HERMES sta per «Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, eine Methode zur Entwicklung von Systemen» (manuale dei centri di calcolo elettronico della Confederazione, un metodo per lo sviluppo di sistemi). HERMES è lo standard ufficiale per il project management nell'Amministrazione federale svizzera ed è impiegato anche in molti cantoni, comuni e aziende.

Maggiori informazioni su HERMES

Il collaudato Con il collaudato indico ciò che dopo un progetto riuscito passa in modo permanente nell'esercizio normale di un'organizzazione. Un progetto crea qualcosa di nuovo; quando il suo risultato viene introdotto, utilizzato e diventa parte del lavoro normale, diventa qualcosa di collaudato.

Impulso di progetto L'impulso di progetto è il punto di partenza di un possibile progetto. Può essere un'idea, un problema, un'opportunità, un'esigenza di un cliente, un'iniziativa strategica o un cambiamento necessario. Un impulso di progetto non è ancora un mandato di progetto; prima va chiarito se debba davvero diventare un'iniziativa.

Lessons learned Lessons learned significa «lezioni apprese». Si intende la registrazione consapevole delle esperienze di un progetto: che cosa ha funzionato, che cosa no, e che cosa faremmo uguale o diversamente la prossima volta? Il valore nasce solo quando queste conoscenze sono davvero di nuovo disponibili e utilizzate nel progetto successivo.

Livello di maturità Il livello di maturità descrive quanto un'organizzazione sia avanzata nel dare forma consapevole alla propria gestione dei progetti e nel registrarla. Distinguo sei livelli: dipendente dalle persone, documentato, standardizzato, misurabile, supportato digitalmente e autoapprendente. Il livello di maturità non è un voto, ma una mappa per il prossimo passo di sviluppo sensato. Si intende il livello di maturità dell'organizzazione nella gestione dei progetti nel suo insieme, non la maturità di singole fasi di processo o di singoli ruoli.

Milestone di management Un punto decisionale o di conduzione definito nel corso di un progetto. Non si verifica solo se il lavoro specialistico è stato concluso, ma se sussistono i presupposti per il passo successivo e se l'iniziativa continua a essere sostenuta. Nel modello di riferimento le milestone di management si trovano lungo l'arco dall'impulso di progetto all'utilizzo; la loro configurazione concreta è specifica per l'organizzazione.

Milestone interna Un punto definito all'interno dello svolgimento concreto del progetto, per esempio la fine di un'analisi, di un design, di un test o di uno sprint. Nel modello di riferimento le milestone interne si distinguono dalle milestone di management sovraordinate.

Modello di processo / metodo di progetto Un modello di processo descrive come viene fondamentalmente svolto un progetto e può contenere fasi, passi di lavoro, ruoli, risultati e punti decisionali. Un metodo di progetto può inoltre stabilire principi, pratiche e logiche di conduzione. Nella pratica i termini non sono sempre separati nettamente. Ciò che conta è che organizzazioni diverse possano seguire percorsi diversi.

Modello di riferimento Il modello di riferimento è un quadro di conduzione generico per i progetti. Permette alla direzione aziendale una visione comune dei progetti, anche se le singole iniziative possono avere tipi di progetto e modi di procedere diversi. Traccia l'arco dall'impulso di progetto, attraverso inizializzazione, concezione, realizzazione e introduzione, fino all'utilizzo, e indica le relative milestone di management.

Modo di procedere basato su PMI PMI sta per Project Management Institute. PMI non è un singolo metodo di project management, ma un'organizzazione professionale internazionale che sviluppa standard, basi di conoscenza e qualifiche per il project management. Particolarmente nota è la PMBOK Guide. Con «basato su PMI» si intende un modo di procedere specifico dell'azienda che si orienta agli standard e ai concetti PMI. Anche una configurazione di questo tipo si può inquadrare nel modello di riferimento.

Modo di procedere proprio Non ogni azienda lavora secondo un metodo esterno con un nome. Molte organizzazioni hanno sviluppato negli anni un proprio modo di procedere, con fasi di progetto, ruoli, punti decisionali, modelli, rapporti e strumenti propri, o con elementi di metodi diversi. Ciò che conta è che si adatti all'organizzazione, sia comprensibile e possa essere applicato in modo affidabile.

Neutralità rispetto ai metodi Neutralità rispetto ai metodi significa che un'azienda non è obbligata ad adottare un determinato metodo di project management. Modi di procedere, fasi e milestone esistenti o desiderati possono essere inquadrati e rappresentati in modo specifico per l'organizzazione. Neutrale rispetto ai metodi non significa privo di struttura: il modello di riferimento crea un quadro di conduzione comune.

Otto ambiti di chiarimento Le domande di contenuto a cui un'organizzazione deve rispondere nella gestione del nuovo. Descrivono che cosa deve essere chiarito, non quale livello gerarchico sia competente. Volutamente non si chiamano «livelli», per evitare confusioni con i cinque livelli di responsabilità.

Perché, Come, Cosa L'idea proviene dal Golden Circle di Simon Sinek. Riprendo la sequenza, ma uso i termini consapevolmente in modo più ristretto: il Perché rappresenta cultura e identità, il Come governance e principi d'azione, il Cosa l'attuazione concreta nell'esercizio e nel progetto.

Portafoglio / portafoglio di progetti Il portafoglio di progetti è la visione d'insieme sui progetti e sulle iniziative di un'organizzazione. La gestione del portafoglio decide quali iniziative vengono avviate, prioritizzate, rinviate o concluse e come contribuiscono alla strategia e alle risorse disponibili.

Premortem Un premortem è uno strumento di riflessione prima di un'importante decisione di progetto. I partecipanti immaginano che l'iniziativa sia fallita in futuro e scrivono che cosa potrebbe aver portato a questo esito. Lo scopo è rendere visibili dubbi e rischi prima che si decida.

Previsione per classi di riferimento La previsione per classi di riferimento integra la visione interna di un progetto con la visione esterna su iniziative realmente comparabili. Invece di chiedersi solo quanto durerà presumibilmente il proprio progetto, si guarda a come si sono svolti nella realtà progetti comparabili.

PRINCE2 PRINCE2 è un metodo di project management diffuso a livello internazionale. Attribuisce grande importanza a ruoli e responsabilità chiari, decisioni tracciabili, alla giustificazione economica continua di un progetto e a una conduzione controllata da una fase all'altra. Un'idea importante è il tailoring: il metodo viene adattato a dimensione, complessità, rischio e contesto.

Principi d'azione / pilastri I principi d'azione sono pochi guardrail portanti a cui le persone possono orientare le proprie decisioni. Si distinguono da un ampio regolamento perché danno orientamento anche in situazioni nuove. I termini principi d'azione e pilastri indicano la stessa cosa.

Progetto / il nuovo Un progetto è un'iniziativa a termine con un risultato specifico e un proprio compito di coordinamento. L'espressione più accessibile «il nuovo» indica l'unicità o la particolarità della singola iniziativa, non automaticamente un'attività di cambiamento. Si intendono cambiamenti interni, introduzioni di sistemi, sviluppi di prodotto e progetti edilizi, così come commesse dei clienti svolte in forma di progetto nell'attività principale.

Project management Il project management è la gestione consapevole e ordinata dei progetti da parte di un'organizzazione. Non comprende solo la pianificazione delle scadenze o la conduzione di un singolo team di progetto, ma anche selezione, governance, ruoli, informazioni di conduzione affidabili, modi di procedere, strumenti e apprendimento dalle iniziative.

RUP RUP sta per Rational Unified Process e proviene dallo sviluppo software. RUP unisce una struttura a fasi sovraordinata con uno sviluppo iterativo: una soluzione nasce gradualmente in più cicli. Le quattro fasi fondamentali sono di solito chiamate inception, elaboration, construction e transition.

SAFe SAFe sta per Scaled Agile Framework. È un framework per coordinare modi di lavorare agili e lean oltre i singoli team, in contesti organizzativi più ampi. Collega il lavoro di squadra con una pianificazione trasversale, il controllo del portafoglio e strutture comuni di decisione e di conduzione.

SIA SIA sta per Società svizzera degli ingegneri e degli architetti. SIA non è un singolo metodo generale di project management. Nel settore svizzero della costruzione e della pianificazione, le norme SIA e i modelli di prestazione strutturano tra l'altro fasi, ruoli e prestazioni nella pianificazione e nella realizzazione di progetti edilizi.

Struttura di base / linea La struttura di base, spesso chiamata anche linea, porta responsabilità, processi e conoscenze permanenti. I progetti sono a termine e forniscono un risultato specifico. Linea e progetto non coincidono con run e change: un'azienda può vendere commesse in modo ricorrente come parte della sua attività principale e condurre comunque ogni singola commessa come progetto. I progetti di cambiamento interni consegnano tipicamente il loro risultato alla struttura di base, i progetti per i clienti al cliente o al suo utilizzo.

Tailoring Tailoring significa adattare consapevolmente un modo di procedere esistente al contesto concreto. Non ogni progetto ha bisogno della stessa quantità di documentazione, ruoli, controlli o passi di lavoro. Il tailoring è un adattamento consapevole, non uno scioglimento arbitrario del metodo.

Tipo di progetto / tipo di iniziativa Un tipo di progetto descrive un gruppo di progetti con caratteristiche simili, per esempio progetti di sviluppo IT, progetti edilizi, progetti di acquisto e progetti organizzativi e di cambiamento. Tipi di progetto diversi non richiedono necessariamente lo stesso svolgimento interno.

Che cosa dice il libro. Collins ha studiato aziende che nel corso degli anni sono passate da prestazioni buone a prestazioni eccellenti e le ha confrontate con aziende simili che non ci sono riuscite.

Che cosa non riprendo. Il metodo come prova. Secondo la critica manca di rigore scientifico, l'impostazione è soggetta al bias di conferma e la selezione è avvenuta in base al risultato. Diverse delle aziende studiate sono poi fallite. Collins lo spiega con l'allontanamento dai principi, il che è plausibile ma non costituisce una conferma indipendente.

Che cosa dice il libro. La fiducia non è un tema «soft», ma un fattore di velocità. Dove manca, tutto diventa più lento e più costoso. Dove c'è, molte cose funzionano senza bisogno di garanzie.

Che cosa riprendo. L'idea che la fiducia nasca dall'esperienza e non dalle rassicurazioni. Sostiene il mio approccio di rendere tangibile una collaborazione presto, in un primo passo di lavoro chiaramente delimitato.

Che cosa non riprendo. La pretesa di misurabilità. È un libro di management dello stesso genere di quello di Collins.

Che cosa dice l'approccio. Chi vuole un cambiamento non deve scomporre il problema. Descrive invece la soluzione. La domanda del miracolo invita a immaginare un futuro in cui la difficoltà è risolta.

Che cosa riprendo. L'atteggiamento secondo cui i mezzi per la soluzione sono già presenti, e la seconda direzione di sguardo nel capitolo 11.

Che cosa non riprendo. La rinuncia alla comprensione. De Shazer lavora con le persone sul cambiamento. Queste pagine si rivolgono a persone che decidono su un investimento, e questa decisione richiede la comprensione dei nessi, altrimenti non è la loro.

Che cosa riprendo. La prima direzione di sguardo nel capitolo 11 e l'atteggiamento di fondo di questa pubblicazione: non inizia da ciò che manca.

Che cosa non riprendo. Nulla, ma non rivendico nemmeno alcuna forza probatoria. È un atteggiamento.

Che cosa dice il libro. Le organizzazioni efficaci pensano dall'interno verso l'esterno: dal Perché, attraverso il Come, fino al Cosa.

Che cosa riprendo. L'idea di fondo della sequenza. (Capitolo 5)

Che cosa non riprendo. L'ampiezza dei termini. Li definisco in modo più ristretto, qui il Come è la governance. La distinzione precisa si trova nel glossario. Per il Golden Circle non esiste una solida base empirica.

Che cosa dice il libro. Il giudizio umano segue schemi che in molte situazioni sono utili e in altre sistematicamente fuorvianti.