Evidenze, tesi e domande aperte

Il lavoro interrotto viene spesso ripreso solo molto più tardi.

Nelle osservazioni di Gloria Mark e colleghi, dopo un'interruzione le persone tornavano al compito originario in media solo dopo circa 23 minuti, spesso dopo passaggi intermedi in altri compiti. In un ulteriore studio le persone interrotte lavoravano più velocemente, ma riferivano più stress, frustrazione, pressione del tempo e fatica.

Fonte

Gloria Mark e colleghi

La maturità non sostituisce la cultura.

La maturità nel project management non sostituisce la cultura di un'organizzazione. Lo studio ha trovato un legame tra maturità e prestazione aziendale percepita, ma non tra maturità e prestazione di progetto.

Fonte

Studio di H. J. Yazici con 86 professionisti di progetto di organizzazioni di servizi e di produzione negli Stati Uniti

Limite o posizione contraria

Non comprova il modello a sei livelli di questa pubblicazione né un nesso causale tra maturità e successo del progetto; si basa sulle valutazioni dei partecipanti.

L'idea di fondo riceve meno risorse dell'attuazione.

Knut Samset e Gro Holst Volden descrivono come un paradosso il fatto che le organizzazioni dedichino meno risorse a trovare l'idea di fondo giusta che a migliorare la prestazione durante l'attuazione.

Fonte

Knut Samset e Gro Holst Volden

Le lessons learned vengono raccolte ma quasi non utilizzate.

In un sondaggio su circa mille project manager esperti citato da Blaize Horner Reich, il 62 per cento aveva una procedura formale per le lessons learned, ma solo il 12 per cento la rispettava davvero. Conosco questo risultato di seconda mano e lo riporto quindi come indizio.

Fonte

Blaize Horner Reich (citato)

Limite o posizione contraria

Conosco questo risultato di seconda mano e lo riporto quindi come indizio.

Spiegazioni degli sforamenti dei costi.

Flyvbjerg e i suoi coautori spiegano la sottostima sistematica dei costi in particolare con distorsioni psicologiche e politico-economiche. Altri ricercatori, tra cui Love e Ahiaga-Dagbui, criticano questa spiegazione come troppo ristretta e sottolineano, tra l'altro, la complessità dei progetti, le modifiche dello scope e questioni metodologiche nella misurazione degli sforamenti dei costi.

Fonte

Flyvbjerg e coautori; Martin Wachs (1989)

Limite o posizione contraria

Va considerata anche la posizione contraria. Altri ricercatori, tra cui Love e Ahiaga-Dagbui, criticano questa spiegazione come troppo ristretta e sottolineano, tra l'altro, la complessità dei progetti, le modifiche dello scope e questioni metodologiche nella misurazione degli sforamenti dei costi.

I progetti dipendono più dalle persone che la linea.

Molte aziende padroneggiano bene i processi di linea consolidati. La gestione ordinata dei progetti, invece, dipende spesso di più dalle singole persone.

Il modello dei canali di coordinamento.

Il modello semplificato dell'aumento dei canali di coordinamento mostra un ordine di grandezza e non è una legge di natura.

La suddivisione per dimensione aziendale.

È un valore d'esperienza dalla pratica e non uno studio.

Le iniziative interdipendenti richiedono più coordinamento di molte iniziative simili.

Dieci iniziative simili e indipendenti tra loro raramente sono un problema, nonostante il loro numero: si somigliano e non si ostacolano. Cinque iniziative complesse e interdipendenti generano invece un forte onere di coordinamento, perché ogni modifica in una tocca le altre.

I segnali precoci formano uno schema.

Insieme formano uno schema, e chi lo riconosce presto può agire finché è ancora facile.

Un buon metodo aiuta anche chi ha meno esperienza.

Un buon metodo permette anche a una persona meno esperta di ottenere un forte impatto, se si orienta ai principi d'azione comuni.

La struttura da sola non cambia un'organizzazione.

Strutture e strategie da sole non cambiano un'organizzazione. Il cambiamento diventa efficace solo quando cambiano anche le idee condivise e le pratiche vissute.

Imporre più ordine è il riflesso più frequente.

Il riflesso più comune è imporre più ordine. … Le conseguenze possono essere misurabili: più onere di coordinamento, tempi di esecuzione più lunghi, più carico o minore produttività.

L'ingorgo nasce spesso più in alto.

A guardare meglio, però, nasce spesso più in alto, là dove andrebbero chiarite le basi.

Otto ambiti di chiarimento sono una suddivisione scelta.

Che siano esattamente otto non deriva da una legge di natura, ma da una suddivisione scelta consapevolmente e collaudata nella pratica: abbastanza fine per essere concreta, abbastanza ampia per restare chiara.

Un'offerta valida risponde a bisogni reali.

Un'offerta valida risponde a bisogni reali di persone reali che non possono soddisfarli da sole. È un'affermazione di valore, non un'asserzione empirica, e si trova consapevolmente all'inizio del primo ambito di chiarimento.

Chi decide conta spesso più del piano.

La domanda apparentemente semplice su chi decida davvero è spesso più importante per il successo o il fallimento di qualsiasi piano, per quanto buono.

La storia è composta da diversi casi.

La storia che segue è composta da diversi casi reali.

Ciò che sopravvive sono i modelli.

Sopravvivono per lo più moduli e modelli, non le vere intuizioni.

Il modello di maturità.

I sei livelli sono un modello di orientamento nato dalla pratica. Aiuta a rendere visibili i presupposti organizzativi, ma non è una prova empirica del perché una determinata introduzione riesca o deluda.

Lo schema delle iniziative fallite.

Che conduzione, parti coinvolte e rischi non vengano affrontati all'inizio e che un carico eccessivo gravi sui collaboratori è un valore d'esperienza, non un risultato della ricerca.

Non esiste un'unica causa del fallimento.

Le cause possono essere, tra l'altro, fattori organizzativi, comunicativi e legati alla conduzione; non si individua un'unica causa valida per tutte le iniziative.

Gli ambiti di chiarimento inferiori costano influenza.

Gli ambiti superiori costano riflessione. Quelli successivi costano qualcos'altro, cioè influenza. Chi stabilisce i diritti decisionali li ridistribuisce.

Spesso prevale la proposta presentata meglio.

Nel confronto su un'iniziativa non si impone sempre la proposta migliore, ma spesso quella presentata meglio.

Il chiarimento precoce è di solito il momento più favorevole.

Il chiarimento proprio all'inizio, quando si stabilisce che cosa un'iniziativa debba ottenere, è di regola il momento più favorevole. Un errore riconosciuto in quella fase si può di solito correggere con molto meno sforzo che nel pieno dell'attuazione.

Il modello di riferimento è un modello di orientamento.

Il modello di riferimento è un quadro di conduzione generico per i progetti.

Il project management sistematico ripaga?

Non so se l'investimento in un project management sistematico ripaghi a livello aziendale. Non ho trovato alcuno studio che confronti in modo rigoroso aziende con un project management sistematico e aziende senza. La ricerca sui livelli di maturità è disomogenea, si basa prevalentemente su autovalutazioni e ha un problema di selezione, perché le aziende che investono si distinguono comunque dalle altre. Ritengo comunque utile questa ipotesi: il rendimento dovrebbe essere massimo quando si fa il passo successivo partendo da un livello basso, e diminuire ai livelli alti.

I risultati valgono per tutti i tipi di progetto?

Fino a che punto si possano trasferire ad altri tipi di progetto, per esempio a iniziative di cambiamento interne o a commesse dei clienti, è una questione aperta.

La visibilità cambia qualcosa nei rapporti di potere?

So che la visibilità rende visibili le distorsioni. Se poi un'organizzazione decida diversamente, non lo so.

Le decisioni migliorano?

Se una gestione ordinata del nuovo migliori anche la qualità delle decisioni oltre la fase preliminare è una questione aperta. Lo suppongo, ma non posso dimostrarlo.