Projektmanagement als Organisationsfähigkeit · Teil III · Kapitel 10 von 11
Das Referenzmodell: verschieden arbeiten, gemeinsam führen
Projekte sind verschieden. Die Art, wie eine Organisation sie führt, muss es nicht jedes Mal von Grund auf sein.
Verschiedene Projekte, verschiedene Wege
Ein Bauprojekt folgt einer anderen Logik als eine Softwareentwicklung. Ein Organisations- und Changeprojekt braucht andere Arbeitsschritte als eine Beschaffung. Unternehmen arbeiten mit unterschiedlichen Projektarten und Vorgehensmodellen, zum Beispiel mit klassischen oder agilen Ansätzen, HERMES, PRINCE2, SAFe, RUP, SIA, ASAP oder einer eigenen Vorgehensweise; auch PMI-basierte Ansätze lassen sich einordnen. Normen wie DIN 69901-5 sind dabei keine Vorgehensmodelle, sondern Begriffsreferenzen. Das ist kein Problem. Eine Vorgehensweise soll zur Aufgabe und zur Organisation passen.
Schwierig wird es erst dann, wenn mit jeder Projektart auch die gemeinsame Führung verschwindet. Wenn jedes Vorhaben eine andere Sprache spricht, andere Entscheidungspunkte kennt und seinen Status anders beschreibt, verliert die Organisation den Überblick. Genau hier setzt das Referenzmodell an.
Was gleich bleibt, obwohl die Projekte verschieden sind
Das Referenzmodell ist keine zusätzliche Projektmethode. Es ist ein gemeinsamer Führungsrahmen über unterschiedlichen Vorgehensweisen. Sein Gedanke ist einfach: Die konkrete Projektabwicklung darf unterschiedlich sein. Die Führung der Organisation braucht trotzdem verlässliche Punkte, an denen sie entscheiden, steuern und Verantwortung wahrnehmen kann.
Deshalb spannt das Referenzmodell einen Bogen:
- Projektimpuls
- Initialisierung
- Konzeption
- Realisierung
- Einführung
- Nutzung
trägt das Ergebnis im Betrieb?
- Kundenprojekte: bis zur Übergabe
- Interne Projekte: bis in die Nutzung
Projektabwicklung nach eigener Methode: HERMES, PRINCE2, SAFe, SIA, PMI-basiert, eigene Vorgehensweise
Management-Meilenstein: hier entscheidet die Führung
Die Projektarbeit unterscheidet sich; die Führbarkeit bleibt erhalten.
Entlang dieses Weges liegen Management-Meilensteine. Sie geben der Führung Orientierung und schaffen definierte Momente, an denen ein Vorhaben betrachtet und entschieden werden kann. Darunter kann die eigentliche Projektabwicklung anders aussehen. Die Projektarbeit unterscheidet sich; die Führbarkeit bleibt erhalten.
Methodenneutral, nicht strukturlos
Das Referenzmodell verlangt nicht, dass ein Unternehmen seine bewährte Methode aufgibt. Wer bereits eine eigene Vorgehensweise hat, kann sie beibehalten. Methoden, Phasen und Meilensteine können auf die Organisation abgestimmt werden. Das Referenzmodell schafft darüber eine gemeinsame Sicht, ohne die konkrete Arbeitsweise darunter gleichzumachen.
Es geht also nicht darum, alle Projekte gleich zu machen. Es geht darum, verschiedenartige Projekte gemeinsam führen zu können.
Welche Vorgehensweisen sich einordnen lassen
- HERMES: die in der Schweiz entwickelte, ergebnisorientierte Projektmanagementmethode, Standard in der Bundesverwaltung und verbreitet in Kantonen, Gemeinden und Unternehmen. Wer mit HERMES arbeitet, muss das nicht aufgeben.
- PRINCE2: international verbreitete Methode mit klaren Rollen, laufender wirtschaftlicher Rechtfertigung und Führung von Abschnitt zu Abschnitt.
- PMI-basiert: eine unternehmensspezifische Vorgehensweise, die sich an Standards des Project Management Institute orientiert, etwa am PMBOK Guide.
- SAFe: Scaled Agile Framework, um agile und Lean-Arbeitsweisen über einzelne Teams hinaus zu koordinieren.
- SIA: Normen und Leistungsmodelle des Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereins für Planung und Realisierung von Bauvorhaben.
- RUP, ASAP: eine iterative Softwaremethode und eine SAP-Einführungslogik; beide stehen für eine bestehende Logik, die eingeordnet werden kann.
- DIN 69901-5: keine Vorgehensweise, sondern eine Norm, die Begriffe des Projektmanagements festlegt. Sie dient als Terminologie-Referenz.
- Eigene Vorgehensweise: Entscheidend ist, ob sie zur Organisation passt, verständlich ist und zuverlässig angewendet werden kann.
Ausführliche Erklärungen stehen im Glossar.
Fünf Verantwortungsebenen, ein Zusammenhang
Zu dieser gemeinsamen Führung gehören fünf Verantwortungsebenen: Strategie, Portfolio, Steuerung, Führung und Abwicklung. Sie beantworten eine andere Frage als die acht Klärungsfelder.
- Strategie
- Portfolio
- Steuerung
- Führung
- Abwicklung
- Die acht Klärungsfelder fragen: Was muss im Umgang mit dem Neuen geklärt sein?
- Die fünf Verantwortungsebenen fragen: Wer trägt dabei welche Verantwortung?
- Der Reifegrad fragt: Wie weit ist die Organisation damit?
Diese drei Sichtweisen ergänzen sich und dürfen nicht miteinander verwechselt werden. Ein Klärungsfeld wie Entscheidungsrechte oder verlässliche Information kann mehrere Verantwortungsebenen gleichzeitig betreffen. Deshalb werden die acht Klärungsfelder nicht auf die fünf Ebenen reduziert.
Vom Projektimpuls bis zur Nutzung
Kapitel 1 unterscheidet zwischen Linie und Projektlogik. Das Referenzmodell macht einen typischen Projektweg sichtbar: Ein Vorhaben beginnt mit einem Impuls oder Auftrag, wird geklärt, konzipiert, realisiert und eingeführt beziehungsweise übergeben. Bei internen Veränderungsprojekten reicht der Führungsbogen bis in die Nutzung; bei Kundenprojekten bis zu einer verlässlichen Übergabe und dem vereinbarten Ergebnis.
Erfahrung und These · mehr dazu
Ein Management-Meilenstein nach der Einführung steht dafür, dass nicht mehr nur gefragt wird, ob ein Projektergebnis erstellt und eingeführt wurde, sondern ob es im Betrieb tatsächlich trägt und den erwarteten Nutzen entfaltet. Damit wird der Gedanke dieser Publikation konkret: Aus dem Neuen soll Bewährtes werden. Wie dieser Punkt heisst und wo er liegt, lässt sich organisationsspezifisch festlegen oder in eine bestehende Methode integrieren.
Wo Ihr eigenes nächstes Vorhaben in diesem Bild steht, können Sie im letzten Kapitel selbst klären.