Analisi di business
Quando la conoscenza lascia l'organizzazione
La conoscenza che esiste solo nelle teste delle persone lascia l'organizzazione nel momento in cui queste persone se ne vanno.
Molte organizzazioni dispongono di moltissima conoscenza. Sui clienti, sui progetti, su decisioni prese anni fa. Il problema raramente è la quantità. Il problema è dove si trova davvero questa conoscenza.
Raramente si trova in un sistema. Si trova nelle teste delle persone – nella project leader che lavora lì da otto anni, nel partner esterno che conosce la situazione di partenza, nella persona che tre anni fa ha preso una decisione e sa perché.
La conoscenza non è la stessa cosa del contesto
Un verbale mostra che cosa è stato deciso. Raramente mostra perché. Un archivio mostra quale documento era valido per ultimo. Non mostra quale eccezione è stata accettata nella pratica quotidiana, né perché. È proprio questo contesto a rendere una decisione comprensibile in seguito – ed è proprio questo contesto che si perde per primo.
Tre punti in cui la conoscenza lascia l'organizzazione
Il cambio di personale è il più evidente. Qualcuno si licenzia, va in pensione o cambia ruolo all'interno – e con questa persona scompare una parte delle motivazioni alla base delle decisioni passate.
Meno evidenti sono i confini tra reparti. La conoscenza che nasce in un team spesso non supera il confine verso il reparto successivo. Non per cattiva volontà, ma perché nessuno è esplicitamente responsabile di trasmetterla.
E poi ci sono i partner e i collaboratori esterni. Un mandato a tempo determinato termina, il rapporto contrattuale scade – e con esso un pezzo di conoscenza d'esperienza nato durante la collaborazione, ma mai documentato da nessuna parte.
Perché è un problema decisionale
Il contesto mancante è dapprima un problema di comodità: bisogna cercare più a lungo, chiedere a qualcuno che forse se lo ricorda ancora. Diventa un vero problema non appena si deve prendere una decisione che dovrebbe ricollegarsi a una precedente – e nessuno sa più dire su che cosa poggiasse davvero quella decisione precedente.
Allora o si decide di nuovo senza conoscere la vecchia motivazione. Oppure la vecchia decisione viene semplicemente portata avanti in modo sbagliato, perché l'ipotesi che la sosteneva non è più visibile.
Memoria organizzativa invece di conoscenza casuale
Ciò di cui un'organizzazione ha bisogno non è un ulteriore sistema di archiviazione. È una memoria organizzativa: la capacità di conservare conoscenze, decisioni e relative motivazioni in modo che restino accessibili indipendentemente dalle singole persone – per la prossima persona, la prossima decisione, il prossimo passaggio.
Internamente chiamo a volte questo principio «Company Brain» – un termine di lavoro, non il nome di un prodotto. Verso l'esterno il termine più appropriato è memoria organizzativa: ciò che un'organizzazione sa di sé stessa, indipendentemente da chi c'è in quel momento. QUENARIS è uno degli strumenti con cui il mio partner commerciale Ralph Mattli lavora proprio su questa domanda. Trasparenza: utilizzo QUENARIS anche nel mio lavoro e collaboro io stesso presso Mattli Digital, che realizza tecnicamente QUENARIS nei progetti.
Non significa conservare tutto. Significa mantenere la conoscenza d'esperienza collegabile – preparata in modo che chi arriva più tardi non debba reinventare la decisione, ma possa costruirci sopra. E significa collegare la decisione al suo effetto successivo, invece di documentare le due cose separatamente.
La conoscenza che lascia un'organizzazione raramente ritorna da sola. Chi vuole conservarla deve predisporre le cose consapevolmente a questo scopo.