Glossario

Gli otto ambiti di chiarimento chiedono: che cosa deve essere chiarito? I cinque livelli di responsabilità chiedono: chi porta la responsabilità e dove? Il livello di maturità chiede: fin dove è arrivata l'organizzazione? Queste tre prospettive sono trasversali tra loro e si completano.

ASAP ASAP sta per Accelerated SAP e indica un modo di procedere sviluppato da SAP per l'introduzione di sistemi SAP. Struttura le introduzioni SAP in fasi di lavoro successive. Oggi ASAP è rilevante soprattutto in relazione a modelli di progetto SAP esistenti o meno recenti; le introduzioni SAP più recenti lavorano di norma con SAP Activate. Nel modello di riferimento ASAP è un esempio di logica di procedura esistente che si può inquadrare.

Cinque livelli di responsabilità Strategia, portafoglio, controllo, conduzione e svolgimento. Rispondono alla domanda su chi porti quale responsabilità a quale livello e quali decisioni prenda. Non sono la stessa cosa degli otto ambiti di chiarimento.

Costi irrecuperabili I costi irrecuperabili sono risorse già spese che non si possono più recuperare. Nelle decisioni di progetto ne nasce facilmente l'errore di pensiero: «Abbiamo già investito così tanto, ora non possiamo più fermarci.» Per la decisione di proseguire conta però l'utilità futura attesa in rapporto alle risorse ancora necessarie.

Cultura La cultura indica gli atteggiamenti, i valori e le cose date per scontate condivisi di un'organizzazione. Si manifesta nel modo in cui le persone si relazionano davvero tra loro, decidono, si assumono responsabilità, affrontano i conflitti e condividono le conoscenze. Questa pubblicazione presuppone una cultura sostanzialmente solida e non la crea da sé.

Deliverable / deliverable minimo Un deliverable è un risultato definito che deve nascere nel corso di un progetto, per esempio una decisione, un concetto, un piano, un rapporto o una soluzione specialistica. Un deliverable minimo indica un risultato che deve almeno essere presente per la conduzione o il controllo di un'iniziativa. I risultati di progetto specialistici possono restare nei sistemi previsti a tale scopo.

DIN 69901-5 DIN 69901 è una serie di norme tedesche sul project management e sui sistemi di project management. DIN 69901-5 non è un metodo di project management, ma la parte della serie che tratta i termini del project management. Nel modello di riferimento la DIN rappresenta quindi una sistematica di project management orientata alle norme e non un singolo metodo prescritto.

Governance / governance dei progetti La governance indica il quadro vincolante entro cui un'organizzazione prende decisioni, distribuisce responsabilità ed esercita il controllo. Nel project management comprende in particolare ruoli, diritti decisionali, approvazioni, escalation e la questione di chi possa approvare, modificare o fermare un'iniziativa.

HERMES HERMES è un metodo di project management sviluppato in Svizzera. Viene impiegato soprattutto nel settore pubblico, ma può essere usato anche da altre organizzazioni e per tipi diversi di iniziative. HERMES è orientato ai risultati: al centro non ci sono solo le attività, ma soprattutto i risultati da produrre. Il modello a fasi collega compiti, ruoli, risultati e punti decisionali e supporta sia approcci classici sia agili.

HERMES è un buon esempio di neutralità rispetto ai metodi: un'azienda che lavora già con HERMES non deve abbandonare questo modo di procedere. Può essere ripreso nella configurazione del modello di riferimento specifica per l'organizzazione.

Buono a sapersi: l'acronimo HERMES sta per «Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, eine Methode zur Entwicklung von Systemen» (manuale dei centri di calcolo elettronico della Confederazione, un metodo per lo sviluppo di sistemi). HERMES è lo standard ufficiale per il project management nell'Amministrazione federale svizzera ed è impiegato anche in molti cantoni, comuni e aziende.

Maggiori informazioni su HERMES

Il collaudato Con il collaudato indico ciò che dopo un progetto riuscito passa in modo permanente nell'esercizio normale di un'organizzazione. Un progetto crea qualcosa di nuovo; quando il suo risultato viene introdotto, utilizzato e diventa parte del lavoro normale, diventa qualcosa di collaudato.

Impulso di progetto L'impulso di progetto è il punto di partenza di un possibile progetto. Può essere un'idea, un problema, un'opportunità, un'esigenza di un cliente, un'iniziativa strategica o un cambiamento necessario. Un impulso di progetto non è ancora un mandato di progetto; prima va chiarito se debba davvero diventare un'iniziativa.

Lessons learned Lessons learned significa «lezioni apprese». Si intende la registrazione consapevole delle esperienze di un progetto: che cosa ha funzionato, che cosa no, e che cosa faremmo uguale o diversamente la prossima volta? Il valore nasce solo quando queste conoscenze sono davvero di nuovo disponibili e utilizzate nel progetto successivo.

Livello di maturità Il livello di maturità descrive quanto un'organizzazione sia avanzata nel dare forma consapevole alla propria gestione dei progetti e nel registrarla. Distinguo sei livelli: dipendente dalle persone, documentato, standardizzato, misurabile, supportato digitalmente e autoapprendente. Il livello di maturità non è un voto, ma una mappa per il prossimo passo di sviluppo sensato. Si intende il livello di maturità dell'organizzazione nella gestione dei progetti nel suo insieme, non la maturità di singole fasi di processo o di singoli ruoli.

Milestone di management Un punto decisionale o di conduzione definito nel corso di un progetto. Non si verifica solo se il lavoro specialistico è stato concluso, ma se sussistono i presupposti per il passo successivo e se l'iniziativa continua a essere sostenuta. Nel modello di riferimento le milestone di management si trovano lungo l'arco dall'impulso di progetto all'utilizzo; la loro configurazione concreta è specifica per l'organizzazione.

Milestone interna Un punto definito all'interno dello svolgimento concreto del progetto, per esempio la fine di un'analisi, di un design, di un test o di uno sprint. Nel modello di riferimento le milestone interne si distinguono dalle milestone di management sovraordinate.

Modello di processo / metodo di progetto Un modello di processo descrive come viene fondamentalmente svolto un progetto e può contenere fasi, passi di lavoro, ruoli, risultati e punti decisionali. Un metodo di progetto può inoltre stabilire principi, pratiche e logiche di conduzione. Nella pratica i termini non sono sempre separati nettamente. Ciò che conta è che organizzazioni diverse possano seguire percorsi diversi.

Modello di riferimento Il modello di riferimento è un quadro di conduzione generico per i progetti. Permette alla direzione aziendale una visione comune dei progetti, anche se le singole iniziative possono avere tipi di progetto e modi di procedere diversi. Traccia l'arco dall'impulso di progetto, attraverso inizializzazione, concezione, realizzazione e introduzione, fino all'utilizzo, e indica le relative milestone di management.

Modo di procedere basato su PMI PMI sta per Project Management Institute. PMI non è un singolo metodo di project management, ma un'organizzazione professionale internazionale che sviluppa standard, basi di conoscenza e qualifiche per il project management. Particolarmente nota è la PMBOK Guide. Con «basato su PMI» si intende un modo di procedere specifico dell'azienda che si orienta agli standard e ai concetti PMI. Anche una configurazione di questo tipo si può inquadrare nel modello di riferimento.

Modo di procedere proprio Non ogni azienda lavora secondo un metodo esterno con un nome. Molte organizzazioni hanno sviluppato negli anni un proprio modo di procedere, con fasi di progetto, ruoli, punti decisionali, modelli, rapporti e strumenti propri, o con elementi di metodi diversi. Ciò che conta è che si adatti all'organizzazione, sia comprensibile e possa essere applicato in modo affidabile.

Neutralità rispetto ai metodi Neutralità rispetto ai metodi significa che un'azienda non è obbligata ad adottare un determinato metodo di project management. Modi di procedere, fasi e milestone esistenti o desiderati possono essere inquadrati e rappresentati in modo specifico per l'organizzazione. Neutrale rispetto ai metodi non significa privo di struttura: il modello di riferimento crea un quadro di conduzione comune.

Otto ambiti di chiarimento Le domande di contenuto a cui un'organizzazione deve rispondere nella gestione del nuovo. Descrivono che cosa deve essere chiarito, non quale livello gerarchico sia competente. Volutamente non si chiamano «livelli», per evitare confusioni con i cinque livelli di responsabilità.

Perché, Come, Cosa L'idea proviene dal Golden Circle di Simon Sinek. Riprendo la sequenza, ma uso i termini consapevolmente in modo più ristretto: il Perché rappresenta cultura e identità, il Come governance e principi d'azione, il Cosa l'attuazione concreta nell'esercizio e nel progetto.

Portafoglio / portafoglio di progetti Il portafoglio di progetti è la visione d'insieme sui progetti e sulle iniziative di un'organizzazione. La gestione del portafoglio decide quali iniziative vengono avviate, prioritizzate, rinviate o concluse e come contribuiscono alla strategia e alle risorse disponibili.

Premortem Un premortem è uno strumento di riflessione prima di un'importante decisione di progetto. I partecipanti immaginano che l'iniziativa sia fallita in futuro e scrivono che cosa potrebbe aver portato a questo esito. Lo scopo è rendere visibili dubbi e rischi prima che si decida.

Previsione per classi di riferimento La previsione per classi di riferimento integra la visione interna di un progetto con la visione esterna su iniziative realmente comparabili. Invece di chiedersi solo quanto durerà presumibilmente il proprio progetto, si guarda a come si sono svolti nella realtà progetti comparabili.

PRINCE2 PRINCE2 è un metodo di project management diffuso a livello internazionale. Attribuisce grande importanza a ruoli e responsabilità chiari, decisioni tracciabili, alla giustificazione economica continua di un progetto e a una conduzione controllata da una fase all'altra. Un'idea importante è il tailoring: il metodo viene adattato a dimensione, complessità, rischio e contesto.

Principi d'azione / pilastri I principi d'azione sono pochi guardrail portanti a cui le persone possono orientare le proprie decisioni. Si distinguono da un ampio regolamento perché danno orientamento anche in situazioni nuove. I termini principi d'azione e pilastri indicano la stessa cosa.

Progetto / il nuovo Un progetto è un'iniziativa a termine con un risultato specifico e un proprio compito di coordinamento. L'espressione più accessibile «il nuovo» indica l'unicità o la particolarità della singola iniziativa, non automaticamente un'attività di cambiamento. Si intendono cambiamenti interni, introduzioni di sistemi, sviluppi di prodotto e progetti edilizi, così come commesse dei clienti svolte in forma di progetto nell'attività principale.

Project management Il project management è la gestione consapevole e ordinata dei progetti da parte di un'organizzazione. Non comprende solo la pianificazione delle scadenze o la conduzione di un singolo team di progetto, ma anche selezione, governance, ruoli, informazioni di conduzione affidabili, modi di procedere, strumenti e apprendimento dalle iniziative.

RUP RUP sta per Rational Unified Process e proviene dallo sviluppo software. RUP unisce una struttura a fasi sovraordinata con uno sviluppo iterativo: una soluzione nasce gradualmente in più cicli. Le quattro fasi fondamentali sono di solito chiamate inception, elaboration, construction e transition.

SAFe SAFe sta per Scaled Agile Framework. È un framework per coordinare modi di lavorare agili e lean oltre i singoli team, in contesti organizzativi più ampi. Collega il lavoro di squadra con una pianificazione trasversale, il controllo del portafoglio e strutture comuni di decisione e di conduzione.

SIA SIA sta per Società svizzera degli ingegneri e degli architetti. SIA non è un singolo metodo generale di project management. Nel settore svizzero della costruzione e della pianificazione, le norme SIA e i modelli di prestazione strutturano tra l'altro fasi, ruoli e prestazioni nella pianificazione e nella realizzazione di progetti edilizi.

Struttura di base / linea La struttura di base, spesso chiamata anche linea, porta responsabilità, processi e conoscenze permanenti. I progetti sono a termine e forniscono un risultato specifico. Linea e progetto non coincidono con run e change: un'azienda può vendere commesse in modo ricorrente come parte della sua attività principale e condurre comunque ogni singola commessa come progetto. I progetti di cambiamento interni consegnano tipicamente il loro risultato alla struttura di base, i progetti per i clienti al cliente o al suo utilizzo.

Tailoring Tailoring significa adattare consapevolmente un modo di procedere esistente al contesto concreto. Non ogni progetto ha bisogno della stessa quantità di documentazione, ruoli, controlli o passi di lavoro. Il tailoring è un adattamento consapevole, non uno scioglimento arbitrario del metodo.

Tipo di progetto / tipo di iniziativa Un tipo di progetto descrive un gruppo di progetti con caratteristiche simili, per esempio progetti di sviluppo IT, progetti edilizi, progetti di acquisto e progetti organizzativi e di cambiamento. Tipi di progetto diversi non richiedono necessariamente lo stesso svolgimento interno.