B6. Leadership, fiducia e le regole che valgono davvero

La leadership può rendere possibile una nuova pratica trasferendo diritti decisionali, rendendo accessibili informazioni rilevanti e tutelando le obiezioni fondate nel merito. Può però anche produrre l'effetto opposto: proclamare una nuova cultura e punire le segnalazioni critiche; chiedere autonomia e ricentralizzare ogni decisione. Simili contraddizioni non sono soltanto una questione di carattere delle singole persone. Riguardano incentivi, poteri formalmente attribuiti, comprensione dei ruoli e trattamento effettivo delle critiche.

La bozza SRC di Rafferty descrive una possibile spirale discendente di forte pressione al cambiamento, risorse scarse e capacità decisionale in calo. Un'applicazione equa tiene contemporaneamente conto del fatto che non ogni decisione difficile sia spiegabile attraverso il sovraccarico cognitivo. Interessi politici, conflitti reali tra obiettivi, mancanza di competenza e vincoli esterni possono provocare gli stessi sintomi. Dirigere sotto pressione richiede quindi sia una verifica della situazione sia un confronto con le regole che generano le decisioni.

Un codice interno di qualità può fungere da riferimento normativo. La sua esistenza non dimostra ancora che le persone agiscano effettivamente in conformità a esso. Allo stesso modo, un racconto positivo della prestazione non costituisce una prova causale indipendente. Per questo saggio personale non viene rivendicato alcuno standard di qualità di un'organizzazione partner come posizione comune sul piano della visione del mondo.

Nella mia esperienza di consulenza, mettere per iscritto, visualizzare e condurre colloqui facilitati può chiarire una situazione. Questo percorso può richiedere molto tempo e includere passi indietro. Anche quando tutti concordano sui fatti, le loro conclusioni possono divergere. Una descrizione condivisa non coincide quindi con l'accordo, e la partecipazione a una riunione non dimostra un'adozione personale.

Questa esperienza è una riflessione maturata nella pratica, non uno studio indipendente di efficacia. Lascia aperte tre ragioni per la mancata comprensione reciproca: l'esposizione è ancora poco chiara; le valutazioni restano diverse nonostante una base fattuale sufficiente; oppure alcuni partecipanti non desiderano approfondire determinate questioni. Da un giudizio diverso non si deve dedurre frettolosamente una mancanza di volontà. Quando esiste un dissenso motivato, occorre chiarire chi risponde di quale decisione e secondo quali regole.

Una consulenza responsabile non prescrive quindi che tutti debbano pensare allo stesso modo. Può aiutare a rendere visibili le diverse spiegazioni, gli interessi e i costi conseguenti. L'obiettivo è una base decisionale sufficiente, non un accordo imposto. Un workshop è uno tra diversi mezzi, e possono esistere situazioni in cui nemmeno un buon workshop produce una soluzione condivisa.

Talvolta una discussione ulteriore non porta più avanti. Il compito dell'accompagnamento può allora consistere nel chiarire l'oggetto della decisione affinché i responsabili possano decidere autonomamente: quale obiettivo perseguiamo? Quali alternative sono disponibili? Quali fatti e ipotesi sono essenziali? Chi detiene il diritto decisionale? Quali conseguenze ha la decisione per gli altri? Quale riscontro giustificherebbe in seguito una correzione?

Da questa prospettiva, a determinate condizioni, una decisione motivata e successivamente correggibile può essere migliore di un rinvio permanente senza chiarimento. Questo non vale indistintamente. In presenza di elevati rischi irreversibili, obblighi giuridici o informazioni insufficienti rilevanti per la sicurezza, un'attesa consapevole può essere appropriata. Anche un no motivato, un'azione sperimentale limitata o un incarico di verifica con una scadenza esplicita sono decisioni. La differenza rispetto all'immobilità passiva sta nella motivazione chiara e nella responsabilità.

Per il nostro tema vanno distinti cinque momenti: comprendere un problema, confrontare alternative, decidere, impegnarsi sulla decisione e onorare ripetutamente tale impegno nella pratica. Ogni passaggio può fallire. Anche una buona decisione può essere attuata in modo insufficiente; una decisione attuata con coerenza può in seguito rivelarsi sbagliata nel merito. Il successo non va quindi misurato né dalla sola velocità né da una singola votazione.

Nei suoi testi sulla leadership e sull'educazione, l'autrice di orientamento cristiano Ellen G. White affronta sia la necessaria risolutezza sia il dovere di giudicare in modo autonomo e accurato. In Testimonies for the Church, volume 3 (White, 1885), in particolare 3T 497.3, contrappone in determinate circostanze l'esitazione persistente a una decisione occasionalmente errata. Subito dopo limita questa formulazione incisiva: in 3T 498.1 cita situazioni in cui sono necessarie cautela e riflessione approfondita e in cui l'avventatezza sarebbe stolta. Il passaggio letto direttamente in Gospel Workers contiene entrambi gli aspetti e rimanda a Testimonies, volume 3 (White, 1915, GW 133.4-135.1). Le ristampe non sono risultati indipendenti. «Più scusabile» non viene reinterpretato come previsione generale di migliori risultati aziendali.

Nella successiva compilazione Christian Leadership, con riferimento alla Letter 340, 1907, si mette in guardia dal fatto che il giudizio di un singolo dirigente sostituisca quello di tutti gli altri (White, 1985, ChL 50.5-51.1). Il testo di questo estratto è stato letto; non viene dichiarata una rilettura integrale della lettera originale. Education sottolinea il pensiero e l'azione autonomi nel contesto dell'educazione religiosa (White, 1903, Ed 17.2). Questi testi fondano una prospettiva di confronto storica e teologica, non l'efficacia empirica di una procedura manageriale.

L'analogia limitata è tuttavia illuminante: la capacità decisionale si muove tra il rischio del rinvio senza fine e quello di una presa di posizione avventata. La leadership deve promuovere persone capaci di giudicare autonomamente e non imporre in anticipo la risposta desiderata. L'affermazione è una nostra norma di lavoro giustificabile in termini laici, non un effetto causale dimostrato dei testi di White sulla prestazione aziendale.

Una singola decisione inadeguata sotto stress non è una prova solida di cattivo carattere. Un comportamento scorretto può derivare da una combinazione di sovraccarico situazionale, strutture di potere, mancanza di informazioni e abitudini personali. L'alleggerimento non esclude la responsabilità; la responsabilità non elimina il dovere di esaminare le condizioni di contesto. Un'organizzazione deve al tempo stesso chiedersi quale gestione degli errori venga di fatto premiata dalle proprie regole.

In Steps to Christ, White distingue esplicitamente le azioni occasionali dalla tendenza abituale delle parole e delle azioni (White, 1892, SC 57.2). Osserva inoltre che la correttezza esteriore non dimostra automaticamente un rinnovamento interiore (SC 58.1). Le affermazioni si collocano nel contesto della sequela cristiana. Per la presente analisi manageriale ne deriva al massimo un'analogia sulla prudente interpretazione della pratica osservabile, non l'autorità di giudicare i motivi religiosi interiori dei singoli collaboratori.

Una consulenza può esplicitare i conflitti tra obiettivi, strutturare la base informativa, formulare spiegazioni alternative e sostenere decisioni assunte responsabilmente. Non può sostituirsi alla volontà delle persone coinvolte. Non ha neppure la legittimità di imporre convinzioni private o valutare i collaboratori in base alla loro fede. Un cambiamento profondo dell'organizzazione può comunque richiedere regole comuni, compiti e obblighi di rendiconto legittimi, purché siano motivati apertamente, proporzionati e attuati entro i limiti dei poteri validamente attribuiti.

L'aspirazione dell'autore è che, al termine dell'accompagnamento, sapere, possibilità d'azione e responsabilità rimangano al cliente. È un obiettivo professionale, non un risultato garantito. Un buon mandato può concludersi anche con il rifiuto di una proposta inadeguata, il ridimensionamento di un progetto o la rinuncia a un ulteriore intervento da parte degli interessati. Chi contasse soltanto le storie di successo pubblicate trascurerebbe questi importanti controesempi.

Laloux (2016, pp. 68-73) descrive l'Advice Process come il coinvolgimento di persone competenti e di persone su cui la decisione ha effetti rilevanti prima che una persona responsabile decida. Va distinto da un obbligo di consenso. Per la nostra domanda non conta soltanto che si svolga un colloquio, ma che gli elementi rilevanti emersi siano riconoscibili nella motivazione della decisione.

La sua descrizione dell'autocorrezione menziona orientamento condiviso, informazioni accessibili e uno spazio per affrontare problemi riconoscibili (pp. 145-146). Nella nota 19, p. 164 dell'edizione stampata, ammette esplicitamente controlli preventivi aggiuntivi in presenza di rischi elevati non correggibili in tempo. La nostra deduzione è la seguente: la responsabilità richiede sia possibilità di correzione sia limiti protettivi adeguati. Dalla metafora di un sistema vivente non deriva un'abolizione indiscriminata del controllo.