B3. Quando il cambiamento sovraccarica la capacità di agire

Le imprese possono crescere, sostituire personale, attuare requisiti normativi e introdurre un nuovo sistema informativo contemporaneamente. L'ampiezza del cambiamento non costituisce ancora una diagnosi. È decisivo se l'organizzazione riesca ad affrontare le nuove esigenze con le capacità di cui dispone. La stessa dinamica esterna può sollecitare un gruppo dirigente affiatato in modo diverso rispetto a un'organizzazione con diritti decisionali poco chiari o risorse scarse. Questa idea relazionale è l'elemento più forte del concetto Situations of Rapid Change, in breve SRC, di Kolja A. Rafferty (Rafferty, n.d., pp. 14-16).

La bozza non datata disponibile descrive le SRC come situazioni in cui la dinamica di un processo di trasformazione supera la capacità di adattamento dell'organizzazione. La spiegazione successiva menziona al tempo stesso un peggioramento della situazione economica. Non possiamo quindi estendere tacitamente la definizione a ogni impresa che in un dato momento si trovi ad affrontare molti compiti. Un'azienda con un elevato carico di progetti, ma un buon andamento economico e un'attuazione sostenibile, può essere interessante per la nostra domanda manageriale più ampia, senza per questo corrispondere automaticamente alla definizione più ristretta di Rafferty.

Vengono così distinte tre osservazioni: in primo luogo, un evento che richiede un cambiamento, come una fusione; in secondo luogo, conseguenze del sovraccarico, come ritardi nelle consegne, decisioni in sospeso o pressione sulla liquidità; in terzo luogo, l'interpretazione secondo cui l'organizzazione sta perdendo la propria capacità di adattamento. Le prime due possono essere documentate. La terza richiede un esame motivato delle spiegazioni alternative. Una singola persona sovraccarica, un piano di progetto inadeguato o un disaccordo ricorrente non bastano a dimostrare una SRC.

Nel contributo pubblicato nel 2021, Rafferty usa Severity per la capacità di far fronte alle passività correnti e ottenere finanziamenti; Uncertainty riguarda l'affidabilità dei ritorni futuri (Rafferty, 2021, introduzione e sezione «A critical balance within a framework of severity and uncertainty»). La bozza SRC collega questa prospettiva economica ai processi cognitivi del management e alla capacità di adattamento (Rafferty, n.d., pp. 6-8). La carenza generale di risorse o le difficoltà di comprensione reciproca non diventano così automaticamente definizioni letterali del quadro finanziario pubblicato. Le nostre domande manageriali più ampie costituiscono un'applicazione dichiarata come tale.

Per una direzione aziendale è utile la duplice domanda: quali vincoli sono comprovati da cifre o obblighi concreti? E dove, invece, sono insufficienti la comprensione, la previsione e il coordinamento, anziché le risorse stesse? Le risposte possono divergere. Una previsione di mercato incerta non si può «risolvere» aggiungendo un ulteriore livello di approvazione. Una carenza di liquidità non scompare grazie a un workshop migliore. Alcuni problemi richiedono di affrontare entrambe le dimensioni in parallelo.

Il quadro a quattro quadranti utilizzato nella bozza inquadra concettualmente stati quali «going concern», «transformation», «zone of insolvency» e «distress». La rappresentazione non costituisce una sequenza temporale obbligata per ogni impresa. Nel materiale disponibile non stabilisce neppure soglie numeriche calibrate su ampia scala. Un diagramma con linee precise può illustrare un'ipotesi concettuale, ma non sostituisce uno studio di validazione. Qui rappresentazione concettuale e soglia misurata empiricamente non sono la stessa cosa.

La «managerial twilight zone» di Rafferty indica un'area di transizione in cui l'attività può continuare a funzionare mentre diminuisce la capacità di apportare correzioni appropriate. Il concetto riunisce attenzione limitata sotto pressione, attaccamento alle routine precedenti, fiducia in calo, segnalazioni tardive ai livelli superiori e impegni concorrenti di risorse. La bozza mette questi meccanismi in relazione teorica. Il suo singolo caso retrospettivo non offre tuttavia un confronto sufficientemente solido tra spiegazioni concorrenti da cui ricavare una soglia generale degli effetti (Rafferty, n.d., pp. 7-15, 35-36). L'esperimento non è l'unico metodo ammissibile. Sarebbe decisiva una verifica delle alternative trasparente e adeguata alla specifica affermazione.

Nel manoscritto, un «Managerial Point of No-Return» viene descritto come una soglia critica oltre la quale le consuete misure di risanamento diventerebbero inefficaci. È un'affermazione teorica forte. L'indagine effettiva si basa su un caso retrospettivo con osservazione interna protratta per diversi anni. La bozza riconosce limiti nella generalizzazione, nell'attribuzione causale e nella misurazione quantitativa. Non ne deriva un'irreversibilità generale e riconoscibile con certezza. In particolare, da un declino osservato non si può concludere, senza casi di confronto, che da un certo punto in poi non esistesse in linea di principio alcuna possibilità di ritorno.

Alcune panoramiche numeriche della bozza SRC non datata non sono state riconciliate in modo coerente. Non vengono quindi utilizzate come prova di una soglia di crisi universalmente valida; ciò non confuta la domanda concettuale su una capacità di adattamento sovraccaricata. I dettagli si trovano nei limiti delle evidenze sulle SRC.

Valutazione: SRC è utile come prospettiva concettuale sul rapporto tra pressione della trasformazione e capacità di adattamento. La sua validità diagnostica aggiuntiva, la capacità predittiva o l'efficacia di uno specifico formato di consulenza non sono sufficientemente comprovate dalla bozza esaminata. Questa distinzione non è un argomento contro la ricerca, ma una condizione per utilizzarla con onestà.

La bozza collega le carenze di risorse al sovraccarico cognitivo del management. Questa prospettiva è utile perché chi dirige non dispone di una capacità illimitata di recepire ed elaborare informazioni. Tuttavia, non nasce soltanto da SRC. Rafferty attinge, tra l'altro, alla Cognitive Load Theory, alla Upper Echelons Theory e ad altri approcci organizzativi (Rafferty, n.d., pp. 11-14). Il trasferimento teorico dai processi individuali di elaborazione a un intero gruppo dirigente deve essere dichiarato come trasferimento.

Più informazioni non conducono necessariamente a decisioni peggiori. Allo stesso modo, le regole euristiche non sono sempre errori; l'esperienza può aiutare sotto pressione temporale. Una semplificazione diventa problematica quando nasconde differenze essenziali o esclude informazioni contrarie senza esaminarle nel merito. Anche l'ipotesi che decisioni inadeguate derivino da una capacità cognitiva insufficiente va verificata rispetto ad altre spiegazioni: conflitti di interesse, mancanza di autorità, dati inutilizzabili, pressione politica o una configurazione di obiettivi oggettivamente inconciliabile.

La perdita della capacità di autocorrezione non può quindi essere collocata esclusivamente nella mente dei singoli dirigenti. Le condizioni strutturali stabiliscono chi può decidere. Le condizioni relazionali influenzano la possibilità di esprimere critiche e cattive notizie. Competenze specialistiche, tempo e denaro disponibili pongono limiti materiali. Se un gruppo non riconosce queste interazioni, rischia di spiegare una contraddizione organizzativa come fallimento personale.

Come nostro strumento di lavoro, non ancora validato, proponiamo un semplice confronto. Si selezionano tre decisioni importanti affrontate nelle ultime settimane. Per ciascuna, le persone coinvolte registrano: evento iniziale, fatti disponibili, ipotesi incerte, opzioni reali, diritto decisionale pertinente, decisione effettiva, attuazione e riscontro. Si descrive inoltre il contesto finanziario e operativo. Se un blocco si ripete, si ricercano esplicitamente cause alternative.

Un ulteriore strumento è la verifica della capacità dei ruoli richiesti contemporaneamente da più iniziative. Se, per esempio, in una settimana una persona chiave ha già 32 ore impegnate nell'attività ordinaria, altre 12 pianificate per un progetto di sistema e 8 per un'integrazione, a 52 ore di fabbisogno si contrappone una disponibilità ipotizzata di 40 ore. Le 12 ore di differenza sono un'ipotesi di pianificazione, non una diagnosi misurata di sovraccarico né una soglia SRC. Impongono però una decisione concreta su compiti, scadenza, portata o supporto effettivo.

Quando sono urgentemente necessarie misure di salvaguardia, analisi e facilitazione non devono bloccare l'azione. Liquidità, sicurezza, obblighi verso i clienti o altre prestazioni critiche possono richiedere misure immediate. Il chiarimento delle cause deve allora procedere in parallelo. La qualità della risposta non si misura dal numero di workshop, ma dal fatto che i rischi vengano contenuti, ci si assuma la responsabilità delle decisioni, siano possibili correzioni e vengano verificate le conseguenze osservabili.

Un'organizzazione può recuperare la capacità di agire grazie all'alleggerimento del carico, allo sviluppo delle competenze o a una chiara ripartizione dei poteri decisionali, senza che tutte le persone coinvolte rinnovino le proprie convinzioni fondamentali. Non è un successo di minor valore. Viceversa, un'impresa economicamente stabile può rivedere radicalmente e per tempo i propri assunti di leadership senza essersi mai trovata in una SRC.

La nostra domanda successiva non è quindi: quale fase superiore viene dopo SRC? È invece: quali assunti precedenti riproduce un'organizzazione che ha recuperato la capacità di agire, e a quali condizioni li modifica effettivamente? Rafferty affronta già modelli mentali, processi di apprendimento ed eventualmente cambiamenti radicali della governance. Non possiamo quindi ridurre il suo approccio al trattamento operativo dei sintomi per far apparire artificialmente nuovo il nostro. A differire sono il fulcro della domanda e la prova proposta, non necessariamente l'ambito tematico.