Projektmanagement als Organisationsfähigkeit · Teil III · Kapitel 8 von 11
Die drei häufigsten Fehler
Wer den Umgang mit dem Neuen ordnen will, stolpert fast immer über dieselben drei Steine.
1. Zuerst zum Werkzeug greifen
Der häufigste Fehler ist, bei Klärungsfeld 7 zu beginnen. Ein neues Werkzeug soll die Ordnung schaffen, die auf den Ebenen davor nie entstanden ist. Nicht die Technik ist dann das Problem, sondern die ungeklärte Grundlage darunter. Was ungeordnet in ein System wandert, ist danach ungeordnet in einem System.
2. Die Klärung ganz abgeben
Der zweite Fehler ist, die ganze Klärung einem Externen oder einer neuen Stelle zu überlassen, in der Hoffnung, jemand anderes lege die Grundlagen für die Führung fest. In gescheiterten Vorhaben zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Führung, Beteiligte und Risiken werden zu Beginn nicht angesprochen, die oberste Leitung ergreift zu wenig Initiative, und zu viel Last liegt auf den Schultern der Mitarbeitenden. Vorbereiten lässt sich vieles delegieren, doch die Entscheidungen, die an der Führungsverantwortung hängen, kann niemand von aussen treffen.
3. Anfangen und stecken bleiben
Der dritte Fehler ist der leiseste. Man klärt die oberen, angenehm strategischen Klärungsfelder und bleibt stehen, wo es unbequem wird, bei den Entscheidungsrechten und den gewachsenen Gewohnheiten. Veränderungsvorhaben können ins Stocken geraten oder ihre Ziele verfehlen. Gründe können unter anderem organisatorische, kommunikative und führungsbezogene Faktoren sein; eine einzelne, für alle Vorhaben gültige Ursache lässt sich nicht ausmachen. Das Muster, um das es hier geht, ist ein bestimmtes: Zurück bleibt eine klare Absicht, deren Umsetzung an den ungeklärten nachfolgenden Klärungsfeldern scheitert.
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Es lohnt sich, genauer hinzusehen, warum ausgerechnet dort Schluss ist. Die oberen Klärungsfelder kosten Nachdenken. Die nachfolgenden kosten etwas anderes, nämlich Einfluss. Wer Entscheidungsrechte festlegt, verteilt sie neu. Wer gewachsene Gewohnheiten ordnet, spricht aus, was bisher unausgesprochen galt. Das ist kein Problem des guten Willens, sondern eine berechenbare Reaktion, und sie tritt in gut geführten Häusern genauso auf wie anderswo.
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Dazu kommt etwas, das im Sitzungszimmer täglich geschieht und selten benannt wird. In der Auseinandersetzung um ein Vorhaben setzt sich nicht immer der beste Vorschlag durch, sondern häufig der am besten vorgetragene. Wer die Kunst beherrscht, recht zu behalten, gewinnt gegen den, der recht hat, aber schlechter argumentiert. Das ist der Grund, warum ein sichtbarer Entscheidungsweg allein nicht genügt. Sichtbarkeit hilft dort, wo eine Organisation Widerspruch aushält. Wo sie das nicht tut, wird der sichtbare Weg einfach besser bespielt.
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Warum Gruppen aus klugen Menschen schlecht entscheiden und was Widerspruch möglich macht, vertieft das Buch «Wer entscheidet?» in den Abschnitten 12.2 und 12.3.
Damit ist die wichtigste Voraussetzung benannt, und sie ist zugleich die klarste Grenze dieser Publikation. Konfliktfähigkeit ist eine Voraussetzung, nichts, was eine Methode herstellt. Klärung kann den Ort schaffen, an dem Annahmen und Entscheidungen sichtbar werden. Ob eine Organisation dann aushält, was sie sieht, entscheidet sie selbst.
Was Sie daraus mitnehmen können, ist keine Diagnose Ihrer Organisation, sondern eine Brille. Achten Sie beim nächsten Mal darauf, wer wann welche Zahl in die Runde gibt und wie sicher sie vorgetragen wird. Sie sehen danach mehr als vorher. Mehr braucht es an dieser Stelle nicht.
Denkquelle, kein Beleg: Daniel Kahneman, Jim CollinsDenkquellen →
Die frühe Klärung ist in aller Regel der günstigste Zeitpunkt
Dahinter steht eine einfache Wirtschaftlichkeit, die den Gedanken dieser Publikation stützt. Die Klärung ganz am Anfang, wenn man festlegt, was ein Vorhaben überhaupt erreichen soll, ist in aller Regel der günstigste Zeitpunkt. Ein Fehler, der dort erkannt wird, lässt sich meist mit weit weniger Aufwand korrigieren als mitten in der Umsetzung.
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Dass die frühe Klärung trotzdem unterbleibt, hat auch mit einem gut untersuchten Denkfehler zu tun. Daniel Kahneman beschreibt ihn als Innensicht gegen Aussensicht. Wer den Aufwand eines Vorhabens schätzt, schaut auf das eigene Team und den eigenen Plan und kommt zu einer Zahl, die regelmässig deutlich zu tief liegt. Erst der Blick auf vergleichbare Vorhaben anderer korrigiert sie. Auf dieser Einsicht baut die Referenzklassen-Prognose auf: Sie korrigiert die eigene Schätzung mit dem tatsächlichen Verlauf vergleichbarer Vorhaben.
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Im Referenzmodell aus Kapitel 10 setzt genau hier die Impulsphase mit ihren Entscheidungspunkten an. Sie hilft, die frühe Klärung bewusst zu machen, bevor aus einer Idee ein verbindliches Vorhaben wird. Der Gedanke ist nicht, jedes Projekt schwerer zu machen, sondern früh genug die richtigen Fragen zu stellen, solange Kurskorrekturen noch günstig sind.
Was geklärt ist, muss festgehalten werden. Davon handelt das nächste Kapitel.