I tre errori più frequenti

L'errore più frequente è iniziare dall'ambito di chiarimento 7. Un nuovo strumento dovrebbe creare l'ordine che ai livelli precedenti non è mai nato. Il problema allora non è la tecnica, ma la base non chiarita sottostante. Ciò che entra disordinato in un sistema, dopo è disordinato in un sistema.

Il secondo errore è lasciare tutto il chiarimento a un esterno o a una nuova posizione, nella speranza che qualcun altro stabilisca le basi per la direzione. Nelle iniziative fallite emerge uno schema ricorrente: conduzione, parti coinvolte e rischi non vengono affrontati all'inizio, i vertici prendono troppo poca iniziativa e un carico eccessivo grava sulle spalle dei collaboratori. Molto del lavoro preparatorio si può delegare, ma le decisioni legate alla responsabilità di conduzione nessuno le può prendere dall'esterno.

Il terzo errore è il più silenzioso. Si chiariscono gli ambiti superiori, piacevolmente strategici, e ci si ferma dove diventa scomodo, sui diritti decisionali e sulle abitudini consolidate. Le iniziative di cambiamento possono arenarsi o mancare i propri obiettivi. Le cause possono essere, tra l'altro, fattori organizzativi, comunicativi e legati alla conduzione; non si individua un'unica causa valida per tutte le iniziative. Lo schema di cui si tratta qui è uno specifico: resta un'intenzione chiara, la cui attuazione fallisce sugli ambiti di chiarimento successivi non chiariti.

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Vale la pena guardare meglio perché ci si fermi proprio lì. Gli ambiti superiori costano riflessione. Quelli successivi costano qualcos'altro, cioè influenza. Chi stabilisce i diritti decisionali li ridistribuisce. Chi mette ordine nelle abitudini consolidate dice ad alta voce ciò che finora valeva senza essere detto. Non è un problema di buona volontà, ma una reazione prevedibile, e si verifica nelle aziende ben gestite come altrove.

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A ciò si aggiunge qualcosa che accade ogni giorno in sala riunioni e che raramente viene nominato. Nel confronto su un'iniziativa non si impone sempre la proposta migliore, ma spesso quella presentata meglio. Chi padroneggia l'arte di avere ragione vince su chi ha ragione ma argomenta peggio. È per questo che un percorso decisionale visibile da solo non basta. La visibilità aiuta dove un'organizzazione sopporta il dissenso. Dove non lo fa, il percorso visibile viene semplicemente giocato meglio.

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Con ciò è nominato il presupposto più importante, che è al tempo stesso il limite più chiaro di questa pubblicazione. La capacità di gestire i conflitti è un presupposto, non qualcosa che un metodo possa creare. Il chiarimento può creare il luogo in cui ipotesi e decisioni diventano visibili. Se un'organizzazione sopporta poi ciò che vede, lo decide lei stessa.

Ciò che può portarsi via non è una diagnosi della Sua organizzazione, ma un paio di occhiali. La prossima volta faccia attenzione a chi mette sul tavolo quale cifra e quando, e con quanta sicurezza la presenta. Dopo vedrà più di prima. A questo punto non serve altro.

Fonte di pensiero, non evidenza: Daniel Kahneman, Jim CollinsFonti di pensiero →

Dietro c'è una semplice logica economica che sostiene l'idea di questa pubblicazione. Il chiarimento proprio all'inizio, quando si stabilisce che cosa un'iniziativa debba ottenere, è di regola il momento più favorevole. Un errore riconosciuto in quella fase si può di solito correggere con molto meno sforzo che nel pieno dell'attuazione.

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Che il chiarimento precoce non avvenga comunque dipende anche da un errore di pensiero ben studiato. Daniel Kahneman lo descrive come visione interna contro visione esterna. Chi stima l'onere di un'iniziativa guarda al proprio team e al proprio piano e arriva a una cifra che è regolarmente molto troppo bassa. Solo lo sguardo a iniziative comparabili di altri la corregge. Su questa intuizione si basa la previsione per classi di riferimento: corregge la propria stima sulla base dell'andamento effettivo di iniziative comparabili.

Fonte di pensiero, non evidenza: Daniel KahnemanFonti di pensiero →

Nel modello di riferimento del capitolo 10 è proprio qui che interviene la fase d'impulso con i suoi punti decisionali. Aiuta a rendere consapevole il chiarimento precoce prima che un'idea diventi un'iniziativa vincolante. L'idea non è rendere ogni progetto più pesante, ma porre le domande giuste abbastanza presto, finché le correzioni di rotta costano ancora poco.

Ciò che è stato chiarito va registrato. È il tema del prossimo capitolo.

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