Meine Sicht: Wofür wir Unternehmen führen

Ein Unternehmen hat Aufträge. Die Menschen arbeiten, Rechnungen werden bezahlt, neue Aufgaben kommen hinzu. Von aussen betrachtet funktioniert es. Trotzdem kann die Inhaberin am Abend denken: So wollte ich eigentlich nicht leben. Oder ein Mitarbeiter fragt sich, welchem Zweck seine Arbeit noch dient. Vielleicht stimmen die Zahlen, aber die Art des Wirtschaftens passt nicht mehr zu den Menschen und zu dem, was ihnen wichtig ist.

Mich beschäftigt deshalb nicht zuerst, wie man noch mehr verändern kann. Mich beschäftigt die Frage: Wofür führen wir dieses Unternehmen, und wem soll es dienen?

Ein Unternehmen muss wirtschaftlich bestehen können. Wer seine Verpflichtungen nicht erfüllen kann, gefährdet auch andere. Aber wirtschaftliche Tragfähigkeit beantwortet noch nicht, was ein gutes Unternehmen ausmacht. Dazu gehören für mich der Nutzen für Kunden, ein verlässlicher Umgang mit Mitarbeitenden und Geschäftspartnern, Verantwortung für die Umwelt und auch ein tragbares Leben der Menschen, die das Unternehmen führen.

Das sind keine zusätzlichen Dekorationen für gute Jahre. Es sind Massstäbe dafür, welche Ziele wir verfolgen und welche Mittel wir dafür einsetzen. Ein höherer Umsatz kann gut sein. Weniger Umsatz und eine überschaubarere Organisation können ebenfalls zu einem sinnvolleren Leben und zu verlässlicherer Arbeit beitragen. Entscheidend ist nicht, welche Variante grösser aussieht, sondern welche unter den tatsächlichen Bedingungen verantwortbar ist.

Ich möchte mit diesem Essay nicht behaupten, jede Organisation habe ihren Sinn verloren. Auch möchte ich nicht aus jeder Schwierigkeit eine Krise der inneren Haltung machen. Manchmal fehlen schlicht Fachwissen, Zeit oder klare Zuständigkeiten. Dann braucht es eine sachliche Lösung. In anderen Fällen lohnt sich eine tiefere Frage: Haben wir uns an eine Vorstellung von Erfolg gewöhnt, die wir gar nicht mehr bewusst gewählt haben?

Mit Radical Change meine ich in diesem Essay eine grundlegende, tatsächlich gelebte Neuorientierung der Unternehmensführung: weg von ungeprüften Gewohnheiten und einseitigen Erfolgsbildern, hin zu einem Unternehmertum, das das Wohl aller Betroffenen ernst nimmt, Verantwortung übernimmt und die wirtschaftliche Tragfähigkeit verantwortet.

Das ist meine bewusst wertende Verwendung des Ausdrucks. Ich beschreibe damit nicht einfach irgendeinen tiefen Umbau. Eine Organisation kann sich auch grundlegend in eine schlechte Richtung verändern. Die Forschung muss solche Fälle untersuchen können. Deshalb verwendet Teil B zusätzlich einen neutralen Begriff für grundlegende Neuorientierung. Mein Anliegen ist enger: Welche Richtung verdient unser Engagement?

Das Wort «radikal» bezeichnet hier die Tiefe einer möglichen Veränderung. Es schreibt weder eine Revolution noch ein bestimmtes Tempo vor. Manchmal verändert sich zuerst die Frage, nach der entschieden wird. Statt «Wie können wir noch mehr verkaufen?» lautet sie dann: «Welche Leistung ist für unsere Kunden wirklich gut, und können wir sie verlässlich erbringen?» Aus diesem anderen Massstab können kleine, aber verbindliche Entscheidungen folgen.

Der Bezug zum ehrbaren Kaufmann ist für mich hilfreich. Gemeint ist eine verantwortliche Art des Wirtschaftens, nicht ein nostalgisches Menschenbild oder eine Auszeichnung für die eigene Person. Die Versammlung Ehrbarer Kaufleute zu Hamburg verbindet in ihrem heutigen Leitbild unter anderem Rücksicht auf Dritte, Verlässlichkeit und Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt. Das ist ein normatives Leitbild, keine Erfolgsgarantie (Versammlung Ehrbarer Kaufleute zu Hamburg, n.d.).

«Das Wohl aller» heisst für mich nicht, jeden Wunsch gleichzeitig zu erfüllen. Interessen können sich widersprechen. Eine Entscheidung kann notwendig sein und trotzdem jemanden enttäuschen. Entscheidend ist, ob Betroffene ernst genommen, Belastungen offengelegt und Alternativen geprüft werden. Ein sozialer Zweck rechtfertigt weder das verdeckte Abwälzen unbezahlter Mehrarbeit noch das Verschieben von Risiken auf Menschen, die nicht zugestimmt haben. Freiwillige Beiträge müssen als solche erkennbar und unter den jeweiligen Bedingungen verantwortbar sein. Auch die Inhaberin gehört zu den Betroffenen. Verantwortung verlangt nicht ihre dauerhafte Selbstaufgabe.

Damit diese Haltung mehr ist als ein schönes Wort, muss sie im Alltag sichtbar werden: in Zusagen, Preisen, Arbeitsbedingungen, Entscheidungsrechten und im Umgang mit Fehlern. Gute Absichten sind ein Anfang. Sie ersetzen die Prüfung ihrer Folgen nicht.

Ein kleineres Unternehmen als bewusstes Ziel

Stellen wir uns einen Dienstleistungsbetrieb vor. Sein Inhaber hat über Jahre immer mehr Aufgaben und Verantwortung übernommen. Nun sagt er: Ich möchte wieder überwiegend fachlich arbeiten und weniger Menschen führen.

Eine vorschnelle Antwort wäre: Dann brauchen wir eine bessere Führungssoftware oder mehr Wachstum, damit eine zusätzliche Leitung bezahlt werden kann. Vielleicht wäre beides sinnvoll. Aber vorher ist zu klären, was der Inhaber mit «weniger führen» meint. Will er Ruhe nach einer belastenden Phase? Will er wirklich allein arbeiten? Oder möchte er Verantwortung teilen, ohne sein Unternehmen aufzugeben?

Die bisherige Leitannahme könnte lauten: Ein gutes Unternehmen muss wachsen, und ein guter Unternehmer muss dieses Wachstum selbst tragen. Wird diese Annahme geprüft, entstehen andere Möglichkeiten. Vielleicht wird das Angebot bewusst begrenzt. Vielleicht werden Aufgaben anders verteilt. Vielleicht wird über einen geordneten Übergang nachgedacht. Welche Variante passt, ist in diesem Denkfall nicht entschieden.

Radical Change läge für mich nicht schon im Wunsch nach weniger Arbeit. Er könnte darin liegen, dass der Inhaber sein Verständnis von Erfolg grundlegend neu ordnet und danach verantwortlich handelt. Bestehende Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und Partnern gehören in diese Entscheidung hinein. Sie verschwinden nicht mit der neuen Einsicht.

Sozialer Wert ohne maximale Rendite

Ein zweiter erfundener Betrieb führt eine Tätigkeit weiter, die wenig Überschuss erwirtschaftet. Die Tätigkeit schafft zugleich sinnvolle Beschäftigung und soziale Teilhabe. Eine rein auf Rendite gerichtete Betrachtung könnte sie zur Schliessung empfehlen.

Vielleicht ist diese Empfehlung richtig. Vielleicht wird aber ein wichtiger Teil des gewählten Unternehmenszwecks übersehen. Die bessere Frage lautet deshalb: Was leistet dieser Bereich, für wen ist diese Leistung wichtig, und lässt sie sich auf Dauer fair finanzieren?

Eine schwarze Null allein beantwortet das nicht. Unbezahlte zusätzliche Arbeit, verschobene Erneuerungen oder dauerhaft fehlende Reserven können in einer einfachen Rechnung unsichtbar bleiben. Ebenso kann ein sozialer Nutzen real sein, auch wenn er nicht als zusätzlicher Gewinn erscheint. Beides gehört auf den Tisch.

Der ehrbare Weg besteht für mich weder im automatischen Schliessen noch im unbesehenen Weiterführen. Er besteht darin, den gewählten Zweck und seine Kosten ehrlich zu benennen. Die Frage nach dem guten Unternehmen ist eine qualitative Frage. Zahlen helfen bei ihrer Beantwortung, treffen aber nicht stellvertretend die Wertentscheidung.

«Ich will weniger Stress» ist verständlich. Für eine gemeinsame Entscheidung hilft es, genauer zu werden: Was wäre an einem gewöhnlichen Arbeitstag anders? Welche Verantwortung könnte jemand anderes verlässlich übernehmen? Welche Arbeit möchte ich selbst wieder tun? Und was funktioniert heute bereits so gut, dass es bleiben soll?

Hier sehe ich einen Anschluss an Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. De Shazer unterscheidet ausdrücklich ein genanntes Ziel von der konkreten Beschreibung einer Lösung. Berg fragt nach bereits erlebten Ausnahmen und dem nächsten kleinen Schritt. Diese Anregungen stammen aus einem therapeutischen Ansatz; ihre begrenzte Übertragung auf unternehmerische Gespräche ist meine Ableitung, keine bewiesene Managementwirkung (de Shazer, n.d.; Berg, n.d.).

Für mich folgt daraus: Wir sollten nicht nur das Problem ausmalen. Wir sollten den gewünschten Alltag beschreiben und nach vorhandenen Möglichkeiten suchen. Dazu gehört auch die Frage, was gut ist und nicht «wegverändert» werden soll.

Das bedeutet nicht, Risiken zu ignorieren oder jede Ursache für unwichtig zu erklären. Wenn eine Maschine unsicher ist, eine Verpflichtung fällig wird oder eine Zuständigkeit fehlt, muss das konkret bearbeitet werden. Ein lösungsorientiertes Gespräch und eine sachliche Prüfung sind keine Gegner. Sie erfüllen unterschiedliche Aufgaben.

Eine hilfreiche Arbeitsfrage ist daher: Was soll nachher für wen besser sein, was trägt heute schon dazu bei, und welcher nächste Schritt ist unter unseren Bedingungen verantwortbar?

Wie aus einer anderen Überzeugung eine andere Führungspraxis werden kann, zeigt ein einfaches, erfundenes Beispiel.

Eine Geschäftsführerin ist überzeugt, dass sie jede wichtige Kundenentscheidung selbst genehmigen muss. Die Folge sind Wartezeiten. Sie beginnt zu prüfen, ob Verantwortung wirklich bedeutet, alles persönlich zu kontrollieren. Nach Gesprächen entscheidet sie, bestimmte Entscheidungen an qualifizierte Mitarbeitende zu übertragen.

Vier unterschiedliche Dinge können nun geschehen. Sie kann anders denken. Sie kann eine Entscheidung treffen. Sie kann Befugnisse tatsächlich anders verteilen. Und die neue Praxis kann sich auch dann bewähren, wenn ein Fehler auftritt. Diese Dinge gehören zusammen, sind aber nicht dasselbe.

Wenn die neue Befugnis nur auf Papier steht und bei der ersten Unsicherheit zurückgenommen wird, hat sich im Alltag wenig geändert. Wenn sie genutzt wird, ist eine Veränderung beobachtbar. Ob diese Veränderung gut war, muss nochmals geprüft werden. Vielleicht werden Kunden verlässlicher bedient. Vielleicht bleiben wichtige Risiken unbeachtet. Eine andere Praxis ist noch nicht automatisch eine bessere Praxis.

Damit ist auch die Unterscheidung zwischen Voraussetzungen, Veränderung und Folgen greifbar. Voraussetzungen sind beispielsweise Können, Zeit und Informationen. Die Veränderung besteht in neuen Begründungen, Regeln und Handlungen. Die Folgen zeigen sich darin, was für Kunden, Mitarbeitende und Unternehmen tatsächlich daraus entsteht.

Die vier Forschungshypothesen in Teil B stellen dazu weiterführende Fragen. Kurz gesagt: Hilft eine persönlich getragene Orientierung bei der Umsetzung? Löst die Prüfung einer alten Annahme eine konkrete Blockade? Macht Zielbindung zusammen mit Kritikfähigkeit Entscheidungen tragfähiger? Und bleibt eine neue Praxis bestehen, wenn die intensive Begleitung endet? Das sind Prüffragen, keine vier versprochenen Erfolgsrezepte.

Bei Frédéric Laloux finde ich einen wichtigen Gesprächspartner. In seiner illustrierten Ausgabe von Reinventing Organizations beschreibt er das Verhältnis zwischen Weltbild und gelebten Managementpraktiken. Neue Verfahren können leer bleiben, wenn sie nicht zur tatsächlichen Orientierung der Verantwortlichen passen. Ebenso betont er, dass Selbstführung neue Regeln der Zusammenarbeit benötigt und nicht bloss die Abschaffung von Vorgesetzten bedeutet (Laloux, 2016, S. 63 und 131).

Das schärft meine eigene Frage: Woran lässt sich eine Haltung im konkreten Arbeiten erkennen? Wer bekommt die Informationen? Wer darf entscheiden? Wie wird widersprochen? Wie wird eine unpassende Entscheidung korrigiert?

Laloux beschreibt dafür unter anderem einen Beratungsprozess: Vor einer Entscheidung werden Fachkundige und wesentlich Betroffene einbezogen, ohne zwingend Einstimmigkeit herzustellen. Zudem nennt er gemeinsame Orientierung, zugängliche Informationen und ein Gesprächsforum als Voraussetzungen für Selbstkorrektur (Laloux, 2016, S. 68-73 und 145-146).

Ich übernehme daraus kein fertiges Zielbild für alle Unternehmen. Nicht jede Organisation muss hierarchiefrei werden. Auch ein begründetes Kontrollrecht kann Menschen schützen. Für mich zählt, ob Verantwortung, Befähigung und Korrektur zusammenpassen. Ein Verfahren, das Freiheit verspricht und Verantwortlichkeit unklar lässt, ist dafür nicht genug.

Gerade hier liegt der Unterschied zwischen einer neuen Parole und veränderter Führung. Die neue Haltung muss eine Form bekommen, in der Menschen tatsächlich anders handeln können. Und diese Form muss offen für Rückmeldungen bleiben.

Mein Nachdenken ist nicht ausschliesslich in Unternehmen entstanden. In meinem Artikel Firma Christentum im Bankrott habe ich die Analogie zwischen christlichen Gemeinschaften und Unternehmen bewusst verwendet. Schon dort ging es um Zweck, gelebte Überzeugung, dienende Führung, Verantwortung und die Gefahr, dass Strukturen den ursprünglichen Auftrag verdrängen. Zugleich habe ich ausdrücklich nicht gefordert, eine Kirche einfach wie ein Unternehmen zu führen (Hosang, 2023, S. 38 und 46-50).

Mich interessiert an dieser Analogie eine wiederkehrende Frage: Dient das gemeinsame Tun noch dem, wofür Menschen sich zusammengefunden haben? Oder organisiert man inzwischen vor allem den Fortbestand der Organisation?

Auch in einer Familie können gemeinsame Zeit, Aufgaben, Gewohnheiten und unterschiedliche Bedürfnisse zum Thema werden. Das macht eine Familie nicht zu einer Firma. Beziehungen und persönliche Würde hängen nicht davon ab, ob jemand einen wirtschaftlichen Beitrag leistet. Ein Kind ist weder eine Ressource noch ein Projekt, dessen Leistung optimiert werden soll.

Trotzdem halte ich es für sinnvoll, sich gelegentlich gemeinsam zu orientieren. Stephen R. Coveys The 7 Habits of Highly Effective Families ist hierfür ein Anschluss. Die offizielle Werkbeschreibung nennt Familiengespräche, das Einhalten von Zusagen und die Abstimmung persönlicher und gemeinsamer Bedürfnisse. Daraus folgt kein vorgeschriebenes Workshopformat für jede Familie (FranklinCovey, n.d.-a).

Covey veranschaulicht gemeinsame Orientierung am Bild eines Fluges. Trotz Abweichungen unterwegs helfen ein klares Ziel, ein Flugplan und ein Kompass dabei, den Kurs zu überprüfen und zu korrigieren (Covey, 1997/2023, S. 11). Für mich liegt darin ein hilfreicher Gedanke: Gemeinsame Orientierung muss nicht jeden Umweg verhindern. Sie soll uns helfen, Abweichungen wahrzunehmen und verantwortliche Korrekturen vorzunehmen.

Eine SWOT-Analyse kann als Gesprächshilfe dienen. Zuerst muss jedoch klar sein, wofür man sie verwendet. «Stärken» und «Schwächen» sollten dann gemeinsame Abläufe und Möglichkeiten beschreiben, nicht den Wert einzelner Familienmitglieder. Chancen und Risiken lenken den Blick auf das Umfeld. Die Einteilung löst noch keinen Konflikt und legt nicht fest, wer recht hat. Wichtiger als die Methode ist, dass jede Person gehört wird und niemand ein fertiges Ziel für alle anderen verordnet.

Mich interessiert die Architektur der Zusammenhänge: Menschen verständigen sich darüber, wofür sie zusammenwirken, bringen Zeit, Fähigkeiten und andere Mittel ein, entwickeln Erwartungen und müssen mit Abweichungen umgehen. Diesen Blick richte ich auf Unternehmen und Gemeinden ebenso wie auf Familien, Ehepaare und Freundeskreise. Gemeinsam ist nicht ihre genaue Organisationsform, sondern die Frage, was ihr Zusammenwirken trägt. Nicht jede Beziehung besitzt ein ausdrücklich vereinbartes Ziel; manches bleibt unausgesprochen oder ist umstritten. Gerade das kann eine Klärung nötig machen.

Der Vergleich soll Beziehungen nicht auf ihren Nutzen reduzieren. Eine Freundschaft ist keine kleine Firma. Für mich können dennoch ähnliche Fragen hilfreich sein: Was verbindet uns? Was braucht jeder Einzelne? Worauf können wir uns verlassen? Wie verteilen wir begrenzte Zeit und Verantwortung? Und wie sprechen wir darüber, wenn unser tatsächliches Handeln nicht zu dem passt, was uns wichtig ist? Rechte, Abhängigkeiten und Gestaltungsmöglichkeiten bleiben je nach Lebensbereich verschieden.

Aus meiner Arbeit an einem Go-to-Market-Modell kenne ich eine praktische Unterscheidung: Eine Annahme ist noch kein belastbares Vorgehen. Erste positive Erfahrungen sind noch keine Wiederholbarkeit. Und ein wiederholbares Vorgehen ist noch nicht unter allen Bedingungen tragfähig.

Das öffentlich beschriebene Go-to-Market-Steuerungsmodell unterscheidet die Reifegrade 0 «Hypothesen», 1 «Erste Signale», 2 «Wiederholbar», 3 «Messbar» und 4 «Skalierbar». Es bewertet ausdrücklich einzelne Prozessphasen, nicht pauschal das gesamte Unternehmen (Hosang Consulting, n.d., Abschnitt «Reifegrad je Prozessphase (0-4)»).

Für den Essay übernehme ich daraus eine begrenzte Denkdisziplin: Behauptung, erste Erfahrung und verlässlich gelebte Praxis sind verschiedene Dinge. Ich mache daraus keine Stufenleiter menschlicher Reife. Ein gut messbarer Verkaufsprozess kann einem schlechten Zweck dienen. Ein kleines Unternehmen kann verantwortungsvoll handeln, ohne skalieren zu wollen. Und eine Familie muss überhaupt nicht skalierbar werden.

Deshalb sind drei Fragen getrennt zu beantworten: Wie verlässlich funktioniert eine Tätigkeit? Welche Orientierung liegt ihr zugrunde? Und welche Folgen hat sie für Betroffene? Eine einzige Reifegradzahl würde diese Unterschiede verdecken.

Diese Trennung schützt auch vor einem Missverständnis von Radical Change. Es ist kein Preis für besonders moderne Organisationen. Wer seine Verantwortung bereits ernst nimmt, muss nicht zuerst alles infrage stellen, um «weiter» zu sein. Bewusstes Bewahren kann ebenso begründet sein wie eine grundlegende Neuorientierung.

Mein christlicher Glaube gehört zu meinem Denken. Ich möchte ihn weder verstecken noch anderen als Voraussetzung zumuten. Die Begriffe sollen eine Verbindung verständlich machen, nicht eine religiöse Sprache zur Eintrittskarte für den Essay machen.

Wenn im Alltag von einer «süssen Sünde» gesprochen wird, ist damit meist kein theologisches Urteil gemeint. Auch hier braucht es Klarheit: In der organisatorischen Analogie geht es um Zielverfehlung, nicht um die religiöse Verurteilung von Menschen. Die griechische Wortfamilie um hamartia und hamartanein bietet dafür ein Bild des Verfehlens. Ob eine Handlung am Ziel vorbeigeht, lässt sich aber erst sagen, wenn dieses Ziel und seine Berechtigung geklärt sind. Eine verfehlte Umsatzvorgabe allein macht niemanden moralisch schuldig. Im biblischen Sprachgebrauch besitzt hamartia zusätzliche Bedeutungen von Unrecht und Schuld; diese werden nicht zur Unternehmenskennzahl (Mounce, n.d.-a, n.d.-b).

Ähnlich vorsichtig verwende ich «religiös». Eine traditionelle Deutung verbindet lateinisch religio mit religare, also binden oder zurückbinden. Daneben steht die ältere Deutung über relegere, das sorgfältige erneute Durchgehen und Beachten. Die Herkunft ist nicht abschliessend geklärt. Religare bedeutet nicht einfach «Vorschriften befolgen» (Cicero, 1933, II.72; Lactantius, 1886, IV.28; Dudenredaktion, n.d.-f).

Meine Brücke zur Unternehmensführung ist die bewusst gelebte Verbindlichkeit. Governance fragt, wie Orientierung und Verantwortung geordnet werden; Compliance fragt nach dem Einhalten geltender Verpflichtungen. Beides kann den gemeinsamen Zweck schützen. Blindes Befolgen genügt mir jedoch nicht: Regeln müssen ihrem verantwortbaren Zweck dienen und auf geeigneten Wegen überprüfbar bleiben. Diese Parallele macht aus einem gewissenhaften Menschen keinen religiösen Menschen und aus einem Unternehmen keine Glaubensgemeinschaft.

In der Bibel sehe ich eine verwandte Verbindung zwischen Orientierung und Handeln. Die Zehn Gebote stehen in einem Beziehungszusammenhang. Jesus verbindet das Gebot mit der Liebe zu Gott und zum Nächsten; 1. Timotheus 1,5 bezeichnet Liebe als Ziel der Unterweisung. Meine Analogie lautet: Ein guter Zweck soll in Handlungen und Grenzen erkennbar werden, nicht nur in einer Überschrift (Lutherbibel 2017, Ex 20,1-17; Mt 22,34-40; 1 Tim 1,5).

Ellen G. White ist für einzelne geistliche Überlegungen eine Quelle, nicht für einen empirischen Beweis besserer Unternehmensführung. Weder Leser noch Geschäftspartner müssen ihre religiöse Autorität teilen. Teil B und das Glossar unterscheiden Wortgeschichte, theologischen Sinn und meine eigene organisatorische Übertragung.

Ich suche kein Modell, das jedem Unternehmen dieselbe Veränderung vorschreibt. Ich möchte tragfähige Strukturen und Beziehungen besser verstehen: Formen des Zusammenwirkens, die Orientierung geben, Verantwortung ermöglichen und auch bei Belastung lernfähig bleiben. In meinen Beobachtungen wirken manche Verbindungen von innen getragen, andere zerbrechlich. Mich interessiert, was diesen Unterschied ausmacht, ohne eine einzige Ursache vorwegzunehmen.

Damit meine ich nicht nur ein Organigramm. Menschen, Ziele, verfügbare Mittel, Vertrauen, Regeln und Rückmeldungen wirken zusammen. Innere Überzeugung ist dabei wichtig, ersetzt aber weder Können noch Zeit und verlässliche Absprachen. Eine tragfähige Verbindung kann Kritik aushalten und sich verändern. Ihr Fortbestand um jeden Preis ist nicht mein Ziel; auch eine faire Trennung oder das Beenden eines untragbaren Vorhabens kann verantwortlich sein.

Der Anfang kann eine ehrliche Frage sein. Vielleicht folgt daraus eine andere Priorität, ein begrenzteres Angebot oder mehr Verantwortung für andere. Vielleicht wird deutlich, dass eine bewährte Praxis erhalten bleiben soll. Manchmal führt eine solche Prüfung zu einem grundlegenden Wandel. Manchmal verhindert sie eine unnötige Umorganisation.

Radical Change in meinem Verständnis ist nicht möglichst viel Veränderung. Gemeint ist eine grundlegende, gelebte Neuorientierung des Führens an einem verantwortbaren Zweck und am Wohl der Betroffenen. Die Bereitschaft dazu kann den Weg eröffnen; sie ist noch nicht die vollzogene Veränderung. Seine Tiefe erhält der Wandel dort, wo bisherige handlungsleitende Annahmen tatsächlich geändert werden und eine andere Praxis tragen. Eine bereits verantwortliche Praxis bewusst zu bewahren bleibt wertvoll, auch ohne das Etikett Radical Change. Wo nur neue Worte entstehen, bleibt die Arbeit ungetan.

Diese Sicht darf an Erfahrungen wachsen und an Gegenargumenten reifen. Die folgenden Kapitel legen offen, welche Gedanken bereits wissenschaftlich diskutiert werden, was die Quellen tatsächlich tragen und wo meine eigene Deutung beginnt.