La mia prospettiva: Per che cosa guidiamo le imprese

Un'impresa ha commesse. Le persone lavorano, le fatture vengono pagate, si aggiungono nuovi compiti. Dall'esterno sembra funzionare. Eppure la titolare può pensare la sera: non era così che volevo vivere. Oppure un collaboratore si chiede a quale scopo serva ancora il suo lavoro. Forse i numeri sono a posto, ma il modo di fare impresa non corrisponde più alle persone e a ciò che per loro conta.

Per questo non mi interessa anzitutto come si possa cambiare ancora di più. Mi interessa la domanda: Per che cosa guidiamo questa impresa e a chi dovrebbe servire?

Un'impresa deve poter reggere economicamente. Chi non può adempiere ai propri obblighi mette in pericolo anche gli altri. Ma la sostenibilità economica non risponde ancora alla domanda su che cosa renda buona un'impresa. Per me ne fanno parte l'utilità per i clienti, un rapporto affidabile con collaboratori e partner commerciali, la responsabilità verso l'ambiente e anche una vita sostenibile per le persone che guidano l'impresa.

Non sono decorazioni aggiuntive per gli anni buoni. Sono criteri per gli obiettivi che perseguiamo e per i mezzi che impieghiamo. Un fatturato maggiore può essere positivo. Anche un fatturato minore e un'organizzazione più gestibile possono contribuire a una vita più sensata e a un lavoro più affidabile. Non conta quale variante appaia più grande, ma quale sia responsabile nelle condizioni effettive.

Con questo saggio non voglio affermare che ogni organizzazione abbia perso il proprio senso. Né voglio trasformare ogni difficoltà in una crisi dell'atteggiamento interiore. A volte mancano semplicemente competenze specialistiche, tempo o responsabilità chiare. In quel caso serve una soluzione concreta. In altri casi vale la pena porre una domanda più profonda: ci siamo abituati a un'idea di successo che non abbiamo più scelto consapevolmente?

In questo saggio, con Radical Change intendo un riorientamento fondamentale e realmente vissuto della conduzione d'impresa: allontanarsi da abitudini non esaminate e immagini unilaterali del successo, per orientarsi verso un'imprenditorialità che prende sul serio il bene di tutte le persone coinvolte, assume responsabilità e risponde della sostenibilità economica.

Questo è il mio uso consapevolmente valutativo dell'espressione. Non descrivo semplicemente una qualsiasi ristrutturazione profonda. Un'organizzazione può anche cambiare radicalmente in una direzione negativa. La ricerca deve poter studiare questi casi. Per questo la Parte B usa anche un concetto neutro di riorientamento fondamentale. Il mio intento è più circoscritto: quale direzione merita il nostro impegno?

Qui la parola «radicale» indica la profondità di un possibile cambiamento. Non prescrive né una rivoluzione né un ritmo determinato. A volte cambia prima di tutto la domanda che guida le decisioni. Invece di «Come possiamo vendere ancora di più?», diventa: «Quale prestazione è davvero buona per i nostri clienti e possiamo fornirla in modo affidabile?» Da questo criterio diverso possono derivare decisioni piccole, ma vincolanti.

Trovo utile il riferimento al commerciante onesto. Intendo un modo responsabile di fare impresa, non un'immagine nostalgica dell'essere umano o un'onorificenza per sé stessi. Nei suoi attuali principi guida, la Versammlung Ehrbarer Kaufleute zu Hamburg collega, tra l'altro, il riguardo per i terzi, l'affidabilità e la responsabilità verso società e ambiente. È un orientamento normativo, non una garanzia di successo (Versammlung Ehrbarer Kaufleute zu Hamburg, n.d.).

Per me «il bene di tutti» non significa soddisfare contemporaneamente ogni desiderio. Gli interessi possono essere in conflitto. Una decisione può essere necessaria e tuttavia deludere qualcuno. Conta che le persone coinvolte siano prese sul serio, che gli oneri siano resi trasparenti e che le alternative siano esaminate. Uno scopo sociale non giustifica né lo scarico nascosto di lavoro aggiuntivo non retribuito né il trasferimento di rischi su persone che non vi hanno acconsentito. I contributi volontari devono essere riconoscibili come tali e responsabili nelle rispettive condizioni. Anche la titolare rientra tra le persone coinvolte. La responsabilità non esige il suo sacrificio permanente.

Perché questo atteggiamento sia più di una bella parola, deve diventare visibile nella quotidianità: nelle promesse, nei prezzi, nelle condizioni di lavoro, nei diritti decisionali e nella gestione degli errori. Le buone intenzioni sono un inizio. Non sostituiscono la verifica delle loro conseguenze.

Un'impresa più piccola come obiettivo consapevole

Immaginiamo un'impresa di servizi. Nel corso degli anni il titolare ha assunto sempre più compiti e responsabilità. Ora dice: vorrei tornare a svolgere soprattutto il mio lavoro specialistico e dirigere meno persone.

Una risposta affrettata sarebbe: allora ci serve un software di gestione migliore oppure più crescita, così da poter pagare un'ulteriore figura di direzione. Forse entrambe le cose sarebbero sensate. Ma prima bisogna chiarire che cosa intenda il titolare con «dirigere meno». Vuole tranquillità dopo una fase impegnativa? Vuole davvero lavorare da solo? Oppure desidera condividere la responsabilità senza rinunciare alla propria impresa?

L'assunto guida precedente potrebbe essere: una buona impresa deve crescere e un buon imprenditore deve sostenere personalmente questa crescita. Se si esamina questo assunto, emergono altre possibilità. Forse si limita consapevolmente l'offerta. Forse si distribuiscono diversamente i compiti. Forse si riflette su una transizione ordinata. In questo caso ipotetico non è deciso quale variante sia adatta.

Per me Radical Change non consisterebbe già nel desiderio di lavorare meno. Potrebbe consistere nel fatto che il titolare riorganizza radicalmente la propria idea di successo e agisce poi responsabilmente. Gli obblighi esistenti verso collaboratori, clienti e partner fanno parte di questa decisione. Non scompaiono con la nuova consapevolezza.

Valore sociale senza rendimento massimo

Una seconda impresa immaginaria prosegue un'attività che produce poco avanzo. Allo stesso tempo, l'attività crea occupazione significativa e partecipazione sociale. Una valutazione orientata soltanto al rendimento potrebbe raccomandarne la chiusura.

Forse questa raccomandazione è giusta. Forse, però, trascura una parte importante dello scopo aziendale scelto. La domanda migliore è quindi: che cosa produce questo ambito, per chi è importante questa prestazione e può essere finanziato equamente nel lungo periodo?

Il solo pareggio di bilancio non risponde a questa domanda. Lavoro aggiuntivo non retribuito, rinnovi rinviati o una persistente mancanza di riserve possono restare invisibili in un calcolo semplice. Allo stesso modo, un beneficio sociale può essere reale anche se non appare come profitto aggiuntivo. Entrambi gli aspetti vanno messi sul tavolo.

Per me la strada onesta non consiste né nella chiusura automatica né nella prosecuzione senza esame. Consiste nel dichiarare con sincerità lo scopo scelto e i suoi costi. La domanda sulla buona impresa è una domanda qualitativa. I numeri aiutano a rispondervi, ma non compiono al nostro posto la scelta di valore.

«Voglio meno stress» è comprensibile. Per una decisione condivisa è utile essere più precisi: che cosa sarebbe diverso in una normale giornata di lavoro? Quale responsabilità potrebbe assumersi in modo affidabile qualcun altro? Quale lavoro vorrei tornare a fare personalmente? E che cosa funziona già oggi così bene da dover essere mantenuto?

Qui vedo un collegamento con Steve de Shazer e Insoo Kim Berg. De Shazer distingue esplicitamente un obiettivo enunciato dalla descrizione concreta di una soluzione. Berg chiede delle eccezioni già vissute e del prossimo piccolo passo. Questi spunti provengono da un approccio terapeutico; il loro trasferimento limitato ai colloqui imprenditoriali è una mia deduzione, non un effetto manageriale dimostrato (de Shazer, n.d.; Berg, n.d.).

Per me ne consegue che non dovremmo soltanto descrivere a tinte forti il problema. Dovremmo descrivere la quotidianità desiderata e cercare le possibilità già presenti. Questo comprende anche la domanda su che cosa sia buono e non debba essere eliminato dal cambiamento.

Non significa ignorare i rischi o dichiarare irrilevante ogni causa. Se una macchina è pericolosa, un obbligo giunge a scadenza o manca una responsabilità, occorre affrontare concretamente la questione. Un colloquio orientato alla soluzione e una verifica oggettiva non sono avversari. Svolgono compiti diversi.

Una domanda di lavoro utile è dunque: Che cosa dovrebbe essere migliore dopo, per chi, che cosa vi contribuisce già oggi e quale prossimo passo è responsabile nelle nostre condizioni?

Un esempio semplice e immaginario mostra come da una convinzione diversa possa nascere una diversa pratica di conduzione.

Una direttrice è convinta di dover approvare personalmente ogni decisione importante relativa ai clienti. Ne derivano tempi di attesa. Comincia a chiedersi se responsabilità significhi davvero controllare tutto personalmente. Dopo alcuni colloqui decide di delegare determinate decisioni a collaboratori qualificati.

Ora possono accadere quattro cose diverse. Può pensare diversamente. Può prendere una decisione. Può distribuire effettivamente i poteri in modo diverso. E la nuova pratica può dimostrarsi valida anche quando si verifica un errore. Questi aspetti sono collegati, ma non sono la stessa cosa.

Se il nuovo potere resta soltanto sulla carta e viene ritirato alla prima incertezza, nella quotidianità è cambiato poco. Se viene esercitato, un cambiamento è osservabile. Che quel cambiamento fosse positivo va verificato ancora. Forse i clienti vengono serviti con maggiore affidabilità. Forse rischi importanti restano trascurati. Una pratica diversa non è automaticamente una pratica migliore.

Diventa così concreta anche la distinzione tra presupposti, cambiamento e conseguenze. Tra i presupposti rientrano, per esempio, capacità, tempo e informazioni. Il cambiamento consiste in nuove motivazioni, regole e azioni. Le conseguenze si manifestano in ciò che ne deriva effettivamente per clienti, collaboratori e impresa.

Le quattro ipotesi di ricerca della Parte B pongono ulteriori domande al riguardo. In breve: un orientamento sostenuto personalmente aiuta l'attuazione? Esaminare un vecchio assunto rimuove un blocco concreto? L'impegno verso l'obiettivo, insieme alla capacità di accogliere la critica, rende le decisioni più sostenibili? E una nuova pratica persiste quando termina l'accompagnamento intensivo? Sono domande da verificare, non quattro ricette di successo promesse.

In Frédéric Laloux trovo un interlocutore importante. Nella sua edizione illustrata di Reinventing Organizations descrive il rapporto tra visione del mondo e pratiche manageriali vissute. Nuove procedure possono restare vuote se non corrispondono all'orientamento effettivo dei responsabili. Sottolinea inoltre che l'autogestione richiede nuove regole di collaborazione e non significa semplicemente abolire i superiori (Laloux, 2016, pp. 63 e 131).

Questo rende più precisa la mia domanda: da che cosa si riconosce un atteggiamento nel lavoro concreto? Chi riceve le informazioni? Chi può decidere? Come si esprime il dissenso? Come si corregge una decisione inadeguata?

A questo scopo Laloux descrive, tra l'altro, un processo di consultazione: prima di una decisione si coinvolgono gli esperti e le persone sostanzialmente interessate, senza richiedere necessariamente l'unanimità. Indica inoltre orientamento comune, informazioni accessibili e un luogo di confronto come presupposti dell'autocorrezione (Laloux, 2016, pp. 68-73 e 145-146).

Non ne ricavo un modello finale già pronto per tutte le imprese. Non ogni organizzazione deve diventare priva di gerarchie. Anche un diritto di controllo motivato può proteggere le persone. Per me conta che responsabilità, abilitazione e correzione siano coerenti. Una procedura che promette libertà e lascia poco chiaro chi debba rispondere non basta.

Proprio qui sta la differenza tra un nuovo slogan e una conduzione cambiata. Il nuovo atteggiamento deve assumere una forma che permetta alle persone di agire davvero diversamente. E questa forma deve restare aperta ai riscontri.

La mia riflessione non è nata esclusivamente nelle imprese. Nel mio articolo Firma Christentum im Bankrott ho usato consapevolmente l'analogia tra comunità cristiane e imprese. Già allora si trattava di scopo, convinzione vissuta, leadership di servizio, responsabilità e del pericolo che le strutture sostituiscano il mandato originario. Al contempo, non ho espressamente chiesto di dirigere una Chiesa semplicemente come un'impresa (Hosang, 2023, pp. 38 e 46-50).

Di questa analogia mi interessa una domanda ricorrente: l'agire comune serve ancora ciò per cui le persone si sono riunite? Oppure ormai si organizza soprattutto la sopravvivenza dell'organizzazione?

Anche in una famiglia, tempo condiviso, compiti, abitudini e bisogni diversi possono diventare oggetto di confronto. Questo non trasforma una famiglia in un'impresa. Le relazioni e la dignità personale non dipendono dal fatto che qualcuno dia un contributo economico. Un bambino non è né una risorsa né un progetto di cui ottimizzare la prestazione.

Ritengo comunque sensato orientarsi insieme di tanto in tanto. The 7 Habits of Highly Effective Families di Stephen R. Covey offre un collegamento. La descrizione ufficiale dell'opera cita dialoghi familiari, rispetto delle promesse e coordinamento dei bisogni personali e comuni. Non ne deriva un formato di laboratorio prescritto per ogni famiglia (FranklinCovey, n.d.-a).

Covey illustra l'orientamento comune con l'immagine di un volo. Nonostante gli scostamenti durante il percorso, una destinazione chiara, un piano di volo e una bussola aiutano a verificare e correggere la rotta (Covey, 1997/2023, p. 11). Vi trovo un pensiero utile: l'orientamento comune non deve impedire ogni deviazione. Deve aiutarci a percepire gli scostamenti e a compiere correzioni responsabili.

Un'analisi SWOT può servire come ausilio al dialogo. Prima, però, deve essere chiaro per quale scopo la si usa. «Punti di forza» e «debolezze» dovrebbero allora descrivere processi e possibilità comuni, non il valore dei singoli familiari. Opportunità e rischi orientano lo sguardo verso il contesto. La classificazione non risolve ancora un conflitto e non stabilisce chi abbia ragione. Più importante del metodo è che ogni persona venga ascoltata e che nessuno imponga agli altri un obiettivo già definito.

Mi interessa l'architettura delle relazioni: le persone si accordano sul motivo per cui cooperano, apportano tempo, capacità e altri mezzi, sviluppano aspettative e devono gestire gli scostamenti. Rivolgo questo sguardo alle imprese e alle comunità ecclesiali, così come alle famiglie, alle coppie sposate e ai gruppi di amici. Il punto comune non è la loro precisa forma organizzativa, ma la domanda su che cosa sostenga la loro cooperazione. Non ogni relazione ha un obiettivo concordato esplicitamente; qualcosa resta non detto o controverso. Proprio questo può rendere necessario un chiarimento.

Il confronto non deve ridurre le relazioni alla loro utilità. Un'amicizia non è una piccola impresa. Ritengo comunque che domande simili possano essere utili: che cosa ci unisce? Di che cosa ha bisogno ciascuno? Su che cosa possiamo contare? Come distribuiamo tempo limitato e responsabilità? E come ne parliamo quando il nostro agire effettivo non corrisponde a ciò che per noi conta? Diritti, dipendenze e possibilità d'intervento restano diversi a seconda dell'ambito di vita.

Dal mio lavoro su un modello Go-to-Market conosco una distinzione pratica: un'ipotesi non è ancora un approccio solido. Le prime esperienze positive non sono ancora ripetibilità. E un approccio ripetibile non è ancora sostenibile in tutte le condizioni.

Il modello di gestione Go-to-Market descritto pubblicamente distingue i livelli di maturità 0 «Ipotesi», 1 «Primi segnali», 2 «Ripetibile», 3 «Misurabile» e 4 «Scalabile». Valuta esplicitamente le singole fasi del processo, non l'intera impresa in modo indistinto (Hosang Consulting, n.d., sezione «Reifegrad je Prozessphase (0-4)»).

Per il saggio ne ricavo una disciplina di pensiero circoscritta: affermazione, prima esperienza e pratica vissuta in modo affidabile sono cose diverse. Non ne faccio una scala della maturità umana. Un processo di vendita ben misurabile può servire uno scopo negativo. Una piccola impresa può agire responsabilmente senza voler crescere in scala. E una famiglia non deve affatto diventare scalabile.

Occorre quindi rispondere separatamente a tre domande: con quale affidabilità funziona un'attività? Quale orientamento ne è alla base? E quali conseguenze ha per le persone coinvolte? Un unico valore di maturità nasconderebbe queste differenze.

Questa distinzione protegge anche da un fraintendimento di Radical Change. Non è un premio per organizzazioni particolarmente moderne. Chi prende già sul serio la propria responsabilità non deve prima mettere tutto in discussione per essere «più avanti». Preservare consapevolmente può essere altrettanto fondato quanto un riorientamento fondamentale.

La mia fede cristiana fa parte del mio pensiero. Non voglio né nasconderla né imporla agli altri come presupposto. I concetti devono rendere comprensibile un collegamento, non trasformare il linguaggio religioso in un biglietto d'ingresso al saggio.

Quando nel linguaggio quotidiano tedesco si parla di un «dolce peccato», di solito non si intende un giudizio teologico. Anche qui serve chiarezza: nell'analogia organizzativa si tratta di mancare l'obiettivo, non di condannare religiosamente le persone. La famiglia di parole greche attorno a hamartia e hamartanein offre un'immagine del mancare il bersaglio. Ma si può dire se un'azione manchi l'obiettivo soltanto dopo aver chiarito quell'obiettivo e la sua legittimità. Il solo mancato raggiungimento di un obiettivo di fatturato non rende nessuno moralmente colpevole. Nell'uso biblico, hamartia possiede significati aggiuntivi di ingiustizia e colpa; questi non diventano un indicatore aziendale (Mounce, n.d.-a, n.d.-b).

Uso «religioso» con analoga cautela. Un'interpretazione tradizionale collega il latino religio a religare, cioè legare o rilegare. Accanto a essa vi è l'interpretazione più antica attraverso relegere, il ripercorrere e considerare attentamente. L'origine non è stata chiarita in modo definitivo. Religare non significa semplicemente «seguire prescrizioni» (Cicero, 1933, II.72; Lactantius, 1886, IV.28; Dudenredaktion, n.d.-f).

Il mio ponte verso la conduzione d'impresa è l'impegno vissuto consapevolmente. La governance chiede come siano ordinati orientamento e responsabilità; la compliance chiede il rispetto degli obblighi vigenti. Entrambe possono proteggere lo scopo comune. Tuttavia, la cieca osservanza non mi basta: le regole devono servire il loro scopo responsabile e restare verificabili attraverso canali adeguati. Questo parallelo non trasforma una persona coscienziosa in una persona religiosa, né un'impresa in una comunità di fede.

Nella Bibbia vedo un collegamento affine tra orientamento e azione. I Dieci Comandamenti si collocano in un contesto relazionale. Gesù collega il comandamento all'amore per Dio e per il prossimo; 1 Timoteo 1,5 indica l'amore come scopo dell'insegnamento. La mia analogia è: un buono scopo deve essere riconoscibile nelle azioni e nei limiti, non soltanto in un titolo (Lutherbibel 2017, Ex 20,1-17; Mt 22,34-40; 1 Tim 1,5).

Ellen G. White è una fonte per singole riflessioni spirituali, non per una prova empirica di una migliore conduzione d'impresa. Né i lettori né i partner commerciali devono riconoscerne l'autorità religiosa. La Parte B e il glossario distinguono storia delle parole, senso teologico e mia applicazione organizzativa.

Non cerco un modello che prescriva a ogni impresa lo stesso cambiamento. Voglio comprendere meglio strutture e relazioni sostenibili: forme di cooperazione che danno orientamento, rendono possibile la responsabilità e mantengono la capacità di apprendere anche sotto pressione. Nelle mie osservazioni alcune relazioni sembrano sostenute dall'interno, altre fragili. Mi interessa che cosa produca questa differenza, senza anticipare un'unica causa.

Non intendo soltanto un organigramma. Persone, obiettivi, mezzi disponibili, fiducia, regole e riscontri interagiscono. La convinzione interiore è importante, ma non sostituisce né capacità né tempo e accordi affidabili. Una relazione sostenibile può reggere la critica e cambiare. La sua sopravvivenza a ogni costo non è il mio obiettivo; anche una separazione equa o la conclusione di un'iniziativa insostenibile può essere responsabile.

L'inizio può essere una domanda sincera. Forse ne deriva una priorità diversa, un'offerta più circoscritta o più responsabilità per altri. Forse emerge che una pratica collaudata va mantenuta. A volte una verifica simile conduce a un cambiamento fondamentale. A volte evita una riorganizzazione inutile.

Nella mia concezione, Radical Change non significa cambiare il più possibile. Significa un riorientamento fondamentale e vissuto della conduzione verso uno scopo responsabile e il bene delle persone coinvolte. La disponibilità a farlo può aprire la strada; non è ancora il cambiamento compiuto. Il cambiamento acquista profondità là dove gli assunti che guidavano l'agire vengono realmente modificati e sostengono una pratica diversa. Preservare consapevolmente una pratica già responsabile resta prezioso, anche senza l'etichetta Radical Change. Dove nascono soltanto parole nuove, il lavoro resta da fare.

Questa prospettiva può crescere attraverso le esperienze e maturare nel confronto con le controargomentazioni. I capitoli seguenti rendono trasparente quali pensieri siano già discussi scientificamente, che cosa sostengano davvero le fonti e dove inizi la mia interpretazione.