Rollen im Modell

Die Rollen im Modell bezeichnen Funktionen, keine Stellen. Sie orientieren sich an gängigen Begriffen aus der Praxis, sind aber funktionsbezogen beschrieben. Eine Person kann mehrere Rollen gleichzeitig ausüben; entscheidend ist die Verantwortung im Prozess, nicht die Stellenbezeichnung.

Querschnitt: Gesamtverantwortung

Zweck: Die Gesamtverantwortung trägt die Funktion, die für Ergebnis und Entscheidung einer Phase endverantwortlich ist. Sie priorisiert, entscheidet und ist verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg der Phase.
Vier Kategorien: Je Phase ist klar, wer das Ergebnis verantwortet, wer die Arbeit treibt, wer fachlich einbezogen und wer informiert wird. Das Ergebnis verantwortet je Phase genau eine Funktion.
Zuordnung: Phase 1 und 9 Geschäftsleitung; Phase 2 Produktverantwortung; Phase 3 und 4 die Person, die das Angebot verantwortet; Phase 5 die für Marketing gesamtverantwortliche Person; Phase 6 und 7 die für Sales gesamtverantwortliche Person, in Phase 7 mit der Umsatzverantwortung; Phase 8 die Delivery-Leitung, mit den Teilverantwortungen Delivery und Customer Success.
Ersatzregel: Ist eine dieser Funktionen nicht eigens besetzt, übernimmt die Geschäftsleitung die Gesamtverantwortung. Sie tritt dann an die Stelle dieser Funktion, nicht zusätzlich zu ihr.
Abgrenzung: Gesamtverantwortung ist keine Stellenbezeichnung. Wer die Arbeit treibt, trägt nicht automatisch die Gesamtverantwortung, und wer einbezogen wird, entscheidet nicht.

Produktverantwortung

Zweck: Stellt sicher, dass ein relevantes Kundenproblem fachlich korrekt, lieferfähig und reproduzierbar gelöst werden kann.
Verantwortung: versteht Kundenproblem, Kontext und Ursachen; entwickelt Lösungslogik und Leistungsbausteine; definiert Scope, Nicht-Scope und Liefergrenzen; sichert die fachliche Konsistenz über alle Phasen; erarbeitet in Phase 3 das Angebot gemeinsam mit Marketing.
Typische Entscheidungen: Was lösen wir, und was bewusst nicht? Was ist lieferfähig, stabil und wiederholbar? Wo liegen Risiken und Abhängigkeiten?
Grenzen: keine Preis- oder Rabattentscheide; keine Verantwortung für Nachfrage oder Umsatz; keine Marketingbotschaften ohne Abstimmung.
Typische Fehlbilder: Das Produkt wird auf einzelne Kunden zurechtgebogen. Lösungsdetails ersetzen das Problemverständnis. Implizite Verkaufsversprechen ohne Liefergrundlage.
Im Modell: Gesamtverantwortung Phase 2; treibt Phase 1, 2, 3 (mit Marketing) und 9; arbeitet in Phase 4 eng mit; wird in Phase 5 bis 8 einbezogen; wird vor Zusagen, die vom definierten Angebot abweichen, einbezogen.

Gründerinnen und Gründer

Zweck: Geben Fokus, Richtung und Prioritäten vor. Die Rolle wirkt gut, wenn sie klare Fokus- und Nicht-Fokus-Entscheide trifft, Prioritäten konsequent hält und das System vor Überforderung, Richtungswechseln und Aktionismus schützt. In gründergeführten Unternehmen sind sie häufig die Geschäftsleitung. Dann tragen sie die Gesamtverantwortung der Phasen 1 und 9 sowie jeder Phase, deren gesamtverantwortliche Funktion nicht eigens besetzt ist, und treten dort an deren Stelle, nicht zusätzlich.
Verantwortung: treffen Fokus- und Nicht-Fokus-Entscheide; priorisieren Märkte, Zielgruppen und Initiativen; wägen Chancen, Risiken und Ressourcen ab; sichern die strategische Kohärenz des Systems.
Typische Entscheidungen: Worauf setzen wir, und worauf ausdrücklich nicht? Welche Themen bekommen Aufmerksamkeit und Budget? Wann stoppen oder ändern wir eine Richtung?
Grenzen: kein operatives Micromanagement; kein Ersetzen von Produktverantwortung, Marketing oder Sales; keine Ad-hoc-Entscheide ohne Lernbasis.
Typische Fehlbilder: Intuition ersetzt strukturierte Erkenntnis. Nicht tragfähige Themen werden zu spät gestoppt. Wunsch und Evidenz vermischen sich.
Im Modell: treiben Phase 1, in frühen Vorhaben auch Phase 2 und die Lernschleife in Phase 9.

Strategie

Zweck: Ordnet Markt, Wettbewerb und Timing ein und schafft Entscheidungsgrundlagen für Fokus- und Investitionsentscheide.
Verantwortung: analysiert Markt, Segmente und Wettbewerb; identifiziert Chancen, Risiken und Alternativen; strukturiert Annahmen und Hypothesen; unterstützt Fokusentscheide mit Klarheit.
Fragen, zu denen sie Grundlagen liefert: Welche Märkte sind attraktiv, und warum? Wo liegen Differenzierung und Grenzen? Welche Annahmen sind kritisch?
Grenzen: keine Produkt- oder Umsetzungsentscheide; keine Verantwortung für Umsatz oder Forecast; keine operative Umsetzung.
Typische Fehlbilder: Strategie bleibt abstrakt. Analysen bleiben ohne Entscheidungsfolgen. Präsentationen ersetzen Klarheit.
Im Modell: treibt Phase 1 und 9 mit Analysen und Entscheidungsgrundlagen, nicht mit der Umsetzung. Die Gesamtverantwortung in Phase 1 und 9 liegt bei der Geschäftsleitung.

Marketing

Zweck: Erzeugt systematisch Nachfrage für ein validiertes Angebot. Die Rolle wirkt gut, wenn sie das Angebot in klare Botschaften übersetzt und wiederholbar qualifizierte Nachfrage erzeugt, ohne Verkaufsprobleme auszugleichen.
Verantwortung: erarbeitet in Phase 3 mit der Produktverantwortung das Angebot und erstes Marketingmaterial für die Validierung im Markt; übersetzt das Angebot in sichtbare Botschaften; erzeugt Reichweite und qualifizierte Nachfrage; ist zuständig für die MQL-Definition und die Qualität der Leads; optimiert Kanäle, Inhalte und Botschaften. Der Anteil der MQL, der zu SQL wird, ist die gemeinsame Übergabekennzahl mit Sales Development.
Grenzen: kein Closing; keine alleinige Festlegung des Angebots; kein Ausgleichen von Problemen in Produkt oder Vertrieb.
Typische Fehlbilder: «Mehr Leads» ohne Qualitätskriterien. Marketing ersetzt Angebotsklarheit. Verantwortung für Umsatz ohne Einfluss darauf.
Im Modell: treibt Phase 5 und gestaltet Phase 3 mit der Produktverantwortung; arbeitet in Phase 4 eng mit; wird in Phase 1, 6 und 9 einbezogen, in Phase 2 bei Bedarf; wird in Phase 7 und 8 informiert. Die Gesamtverantwortung Phase 5 liegt bei der für Marketing gesamtverantwortlichen Person.

Business Development

Zweck: Lernt, validiert und erschliesst neue Geschäftschancen durch strukturierte Gespräche mit dem Markt und führt belastbares Feedback ins System zurück.
Verantwortung: führt Discovery- und Explorationsgespräche mit Zielkunden; validiert Annahmen zu Problem, Zielgruppe und Angebot; identifiziert neue Anwendungsfälle, Segmente und Potenziale; liefert strukturiertes Markt- und Gesprächsfeedback an Produkt, Marketing und Geschäftsleitung; stellt in Phase 4 den Leitfaden für die Gespräche von Sales Development.
Grenzen: kein Abschluss; keine Preis- oder Vertragsverhandlung; gibt das Angebot nicht frei, bringt aber Gesprächserkenntnisse in die Gestaltung ein; keine Verantwortung für Umsatz oder Forecast.
Typische Fehlbilder: Business Development wird als «Vertrieb light» eingesetzt. Gespräche ohne Lernziel oder Hypothese. Einzelmeinungen ersetzen Muster und Evidenz.
Im Modell: treibt Phase 4; treibt Phase 6 nur, wo kein eigenes Sales Development besteht, sonst wird es einbezogen; arbeitet in Phase 3 in vielen Vorhaben mit; wird in Phase 1, 2, 5 und 9 einbezogen, in Phase 7 informiert.

Sales Development

Zweck: Qualifiziert systematisch Nachfrage und schützt Zeit und Wirksamkeit von Sales. Die Rolle wirkt gut, wenn sie Leads konsequent qualifiziert oder disqualifiziert und Sales nur dort einbindet, wo ein aktiver Einsatz fachlich sinnvoll ist.
Verantwortung: qualifiziert MQL und Leads aus Sales oder anderen Quellen entlang definierter Kriterien (ICP, Bedarf, Timing); prüft Hinweise auf einen möglichen Budgetrahmen; führt strukturierte Qualifizierungs- und Erstgespräche; übergibt SQL an Sales; dokumentiert Disqualifizierungsgründe, begründete Rückweisungen durch Sales und wiederkehrende Muster.
Typische Entscheidungen: SQL oder Disqualifizierung.
Grenzen: kein Abschluss; keine Preis- oder Vertragsverhandlung; keine Gestaltung des Angebots; keine Markt- oder Produktstrategie.
Wenn dieselbe Person qualifiziert und abschliesst: Die SQL-Kriterien werden schriftlich festgehalten und die Einstufung als SQL dokumentiert.
Typische Fehlbilder: Sales Development wird als «Junior Sales» eingesetzt. Termine ohne echte Qualifizierung. Pipeline-Illusion durch ungeprüfte Leads.
Im Modell: treibt Phase 6; unterstützt Phase 4 mit Gesprächen nach einem Leitfaden von Business Development. Die Gesamtverantwortung Phase 6 liegt bei der für Sales gesamtverantwortlichen Person.

Sales

Zweck: Führt qualifizierte Verkaufschancen verbindlich zum Abschluss. Die Rolle wirkt gut, wenn sie durch klare Entscheidungs- und Verhandlungsführung zu einem Abschluss oder zu einer sauberen No-Decision führt.
Verantwortung: prüft die von Sales Development übergebenen SQL und die von Customer Success übergebenen Potenziale, führt bestätigte Verkaufschancen als Opportunity weiter oder weist SQL mit Begründung an Sales Development zurück; führt Entscheidungs- und Verhandlungsprozesse; klärt Budget, Scope, Risiken und Timing verbindlich; stimmt Zusagen zu Scope oder Termin, die vom definierten Angebot abweichen, vorher mit Delivery und Produkt ab; ist zuständig für Forecast und Abschluss der eigenen Verkaufschancen.
Typische Entscheidungen: SQL übernehmen oder begründet zurückweisen; Abschluss oder No-Decision.
Grenzen: kein Finden von Markt oder Problem; keine Qualifizierung von Leads; keine Gestaltung des Angebots.
Wenn dieselbe Person qualifiziert und abschliesst: Die SQL-Kriterien werden schriftlich festgehalten und die Einstufung als SQL dokumentiert.
Typische Fehlbilder: Sales startet ohne Qualifizierung. Der Forecast beruht auf Hoffnung. Delivery wird zu spät eingebunden.
Im Modell: treibt Phase 7; liefert in Phase 3 Feedback; wird in Phase 6 bei der Festlegung der SQL-Kriterien einbezogen; wird in Phase 1, 2, 4, 5, 8 (Übergabe) und 9 einbezogen. Die Gesamtverantwortung für Phase 6 und 7 liegt bei der für Sales gesamtverantwortlichen Person. In Phase 7 trägt sie auch die Umsatzverantwortung.

Delivery

Zweck: Realisiert die verkaufte Leistung.
Verantwortung: setzt die vereinbarte Leistung um; sorgt für die Einhaltung von Scope, Qualität und Erwartungen; sorgt für saubere Übergabe und Abstimmung; wird vor Zusagen, die vom definierten Angebot abweichen, einbezogen.
Grenzen: kein Ausgleichen falscher Verkaufsversprechen; kein Ersatz für Customer Success; kein Vertrieb.
Typische Fehlbilder: Die Übergabe aus dem Verkauf ist schlecht oder fehlt. Delivery muss falsche Verkaufsversprechen ausgleichen.
Im Modell: treibt Phase 2 mit der Produktverantwortung und Phase 8; ist in Phase 8 fachlich zuständig für die vereinbarte und abgenommene Leistung; wird in Phase 7 einbezogen, in Phase 3 und 4 informiert. Die Gesamtverantwortung Phase 8 liegt bei der Delivery-Leitung.

Customer Success

Zweck: Sichert Kundennutzen, Bindung und Weiterentwicklung. Die Rolle wirkt gut, wenn der Kunde den versprochenen Nutzen erkennt, erreicht und die Zusammenarbeit nachhaltig fortführt.
Verantwortung: stellt Nutzung und Mehrwert sicher; pflegt Erwartungen und Beziehung; übergibt erkanntes Potenzial für Erweiterung, Zusatzleistungen oder Verlängerung an Sales.
Grenzen: kein Abschluss neuer Aufträge; kein Ersatz für Delivery; kein reaktiver Support ohne Struktur.
Typische Fehlbilder: Der Kunde versteht den Nutzen nicht. Customer Success wird zu spät eingebunden.
Im Modell: treibt Phase 8 und ist dort fachlich zuständig für Nutzenrealisierung, Kundenbeziehung und Bindung; beginnt nicht nach, sondern mit dem Abschluss; wird in Phase 3 und 4 informiert; bringt Erfahrungen in Phase 9 ein.

Rollenbündel

Rollenbündel beschreiben typische Arbeitskonstellationen entlang der Phasen. Sie ergänzen die Einzelrollen und ersetzen weder sie noch eine saubere Phasenlogik oder die Beurteilung des Reifegrads. Eine Person kann mehrere Rollen innehaben; entscheidend ist die Verantwortung im Prozess, nicht die Stellenbezeichnung. Die Gesamtverantwortung je Phase bleibt, wie oben beschrieben, bei genau einer Funktion.

Produktverantwortung, Gründerinnen und Gründer, Strategie. Schwerpunkt: Problemverständnis, Lösungslogik und strategische Ausrichtung. Klärt Markt, Problem, Zielkunden und Nutzen, trifft die Entscheide über Fokus und Nicht-Fokus und treibt die frühen Phasen 1 und 2 und die Lernschleife in Phase 9.
Produktverantwortung mit Business Development oder Sales in Discovery-Gesprächen. Kombinierte Arbeitsform in den frühen Phasen, um Problem und Lösung zu prüfen. Führt Discovery-Gespräche ohne Verkaufsdruck und ohne Verkaufsziel, testet Annahmen zu Problem, Kontext und Nutzen und führt die Erkenntnisse zurück ins Produkt. Die Produktdefinition gestalten Business Development und Sales dabei nicht eigenständig.
Marketing, Produktverantwortung und Business Development. Gemeinsame Arbeit an Angebotsdesign, Positionierung und Markttauglichkeit. Übersetzt das Produkt in ein verständliches Angebot, schärft Nutzenargumentation und Zielsegmente, erarbeitet erstes Marketingmaterial für die Validierung im Markt und stellt sicher, dass das Angebot extern erklärbar ist. Freigegeben wird das Angebot von der Person, die es verantwortet.
Business Development und Sales Development mit Produktverantwortung und Marketing. Zusammenarbeit in der Nachfragevalidierung. Testet das Angebot in echten Gesprächen, sammelt Einwände, Missverständnisse und Resonanz und koppelt die Erkenntnisse an Angebot und Botschaften zurück. Sales Development unterstützt mit Gesprächen nach einem Leitfaden von Business Development.
Marketing. Schwerpunkt: systematische Nachfrageerzeugung. Schafft Sichtbarkeit und Reichweite für ein validiertes Angebot, erzeugt Marketing Qualified Leads und optimiert Kanäle, Botschaften und Inhalte.
Sales Development (Business Development, wo kein eigenes Sales Development besteht). Schwerpunkt: Qualifizierung und Vorbereitung von Verkaufschancen. Nimmt persönlich Kontakt auf, prüft ICP-Passung, Bedarf und Timing sowie Hinweise auf einen möglichen Budgetrahmen und übergibt qualifizierte Leads (SQL) an Sales.
Sales. Schwerpunkt: Abschluss. Führt qualifizierte Opportunities durch den Entscheidungsprozess, verhandelt Preis, Scope und Rahmenbedingungen und ist zuständig für Forecast und Abschluss der eigenen Verkaufschancen. Die Umsatzverantwortung liegt bei der für Sales gesamtverantwortlichen Person.
Delivery und Customer Success. Schwerpunkt: Realisierung des versprochenen Kundenwerts. Sorgt für eine saubere Übergabe aus Sales, setzt die vereinbarte Leistung um und sichert Zufriedenheit und Bindung. Erkanntes Potenzial für Erweiterung, Zusatzleistungen oder Verlängerung übergibt Customer Success an Sales. Delivery und Customer Success bleiben zwei Rollen mit je eigener fachlicher Zuständigkeit; die Gesamtverantwortung liegt bei der Delivery-Leitung.

Wo dieselbe Person qualifiziert und abschliesst, werden die SQL-Kriterien schriftlich festgehalten und die Einstufung als SQL dokumentiert.