I ruoli nel modello

I ruoli nel modello indicano funzioni, non posizioni in organico. Si basano su termini diffusi nella pratica, ma sono descritti in base alla funzione. Una persona può ricoprire più ruoli contemporaneamente; conta la responsabilità nel processo, non la denominazione del posto.

Trasversale: responsabilità complessiva

Scopo: La responsabilità complessiva spetta alla funzione che risponde in ultima istanza del risultato e delle decisioni di una fase. Stabilisce le priorità, decide e risponde del successo o dell'insuccesso della fase.
Quattro categorie: In ogni fase è chiaro chi risponde del risultato, chi porta avanti il lavoro, chi viene consultato per le proprie competenze e chi viene informato. In ogni fase, una sola funzione risponde del risultato.
Attribuzione: fasi 1 e 9 direzione; fase 2 persona responsabile del prodotto; fasi 3 e 4 la persona che risponde dell'offerta; fase 5 la persona che risponde del Marketing nel suo insieme; fasi 6 e 7 la persona che risponde di Sales nel suo insieme, che nella fase 7 ha anche la responsabilità del fatturato; fase 8 la direzione della Delivery, con gli ambiti di responsabilità specialistica di Delivery e Customer Success.
Regola per tutte le fasi: Se una di queste funzioni non è ricoperta separatamente, la responsabilità complessiva passa alla direzione. La direzione prende allora il posto di quella funzione, senza aggiungersi a essa.
Distinzione: La responsabilità complessiva non è una denominazione di posto. Chi porta avanti il lavoro non ha automaticamente la responsabilità complessiva, e chi viene consultato non decide.

Responsabili di prodotto

Scopo: Garantiscono che un problema rilevante del cliente possa essere risolto in modo corretto nel merito, fornibile e riproducibile.
Compiti: comprendono il problema del cliente, il suo contesto e le sue cause; sviluppano la logica della soluzione e i moduli di prestazione; definiscono scope, non-scope e limiti di fornitura; assicurano la coerenza nel merito in tutte le fasi; elaborano l'offerta insieme al Marketing nella fase 3.
Decisioni tipiche: Che cosa risolviamo, e che cosa volutamente no? Che cosa è fornibile, stabile e ripetibile? Dove stanno rischi e dipendenze?
Limiti: nessuna decisione su prezzi o sconti; nessuna responsabilità per domanda o fatturato; nessun messaggio di marketing senza coordinamento.
Errori tipici: Il prodotto viene piegato su misura dei singoli clienti. I dettagli della soluzione sostituiscono la comprensione del problema. Promesse di vendita implicite senza una base di fornitura.
Nel modello: responsabilità complessiva della fase 2; portano avanti le fasi 1, 2, 3 (con il Marketing) e 9; collaborano strettamente nella fase 4; vengono coinvolti nelle fasi da 5 a 8; vengono coinvolti prima di impegni che si discostano dall'offerta definita.

Fondatrici e fondatori

Scopo: Danno focus, direzione e priorità. Il ruolo funziona bene quando prende decisioni chiare su ciò che è e non è focus, mantiene le priorità con coerenza e protegge il sistema da sovraccarico, cambi di rotta e attivismo. Nelle aziende guidate dai fondatori sono spesso la direzione. In tal caso hanno la responsabilità complessiva delle fasi 1 e 9 e di ogni fase la cui funzione con responsabilità complessiva non è ricoperta separatamente, e lì ne prendono il posto, senza aggiungersi a essa.
Compiti: prendono decisioni su focus e non-focus; danno priorità a mercati, gruppi target e iniziative; soppesano opportunità, rischi e risorse; assicurano la coerenza strategica del sistema.
Decisioni tipiche: Su che cosa puntiamo, e su che cosa espressamente no? Quali temi ricevono attenzione e budget? Quando fermiamo o cambiamo una direzione?
Limiti: nessun micromanagement operativo; nessuna sostituzione dei responsabili di prodotto, del Marketing o di Sales; nessuna decisione ad hoc senza una base di apprendimento.
Errori tipici: L'intuito sostituisce la comprensione strutturata. Temi non sostenibili vengono fermati troppo tardi. Desideri ed evidenze si confondono.
Nel modello: portano avanti la fase 1, nelle iniziative iniziali anche la fase 2 e il ciclo di apprendimento nella fase 9.

Strategia

Scopo: Inquadra mercato, concorrenza e tempistica e crea le basi per le decisioni di focus e di investimento.
Compiti: analizza mercato, segmenti e concorrenza; individua opportunità, rischi e alternative; struttura assunzioni e ipotesi; sostiene le decisioni di focus con chiarezza.
Domande per cui fornisce le basi: Quali mercati sono attraenti, e perché? Dove stanno differenziazione e limiti? Quali assunzioni sono critiche?
Limiti: nessuna decisione di prodotto o di attuazione; nessuna responsabilità per fatturato o forecast; nessuna attuazione operativa.
Errori tipici: La strategia resta astratta. Le analisi restano senza conseguenze per le decisioni. Le presentazioni sostituiscono la chiarezza.
Nel modello: porta avanti le fasi 1 e 9 con analisi e basi decisionali, non con l'attuazione. La responsabilità complessiva delle fasi 1 e 9 spetta alla direzione.

Marketing

Scopo: Genera sistematicamente domanda per un'offerta validata. Il ruolo funziona bene quando traduce l'offerta in messaggi chiari e genera in modo ripetibile domanda qualificata, senza compensare problemi di vendita.
Compiti: nella fase 3 elabora con i responsabili di prodotto l'offerta e un primo materiale di marketing per la validazione sul mercato; traduce l'offerta in messaggi visibili; genera copertura e domanda qualificata; si occupa della definizione di MQL e della qualità dei lead; ottimizza canali, contenuti e messaggi. La quota di MQL che diventa SQL è l'indicatore di passaggio comune con Sales Development.
Limiti: nessun closing; nessuna definizione autonoma dell'offerta; nessuna compensazione di problemi nel prodotto o nelle vendite.
Errori tipici: «Più lead» senza criteri di qualità. Il Marketing sostituisce la chiarezza sull'offerta. Responsabilità per il fatturato senza alcuna influenza su di esso.
Nel modello: porta avanti la fase 5 e dà forma alla fase 3 con i responsabili di prodotto; collabora strettamente nella fase 4; viene coinvolto nelle fasi 1, 6 e 9, nella fase 2 se necessario; viene informato nelle fasi 7 e 8. La responsabilità complessiva della fase 5 spetta alla persona che risponde del Marketing nel suo insieme.

Business Development

Scopo: Impara, valida e sviluppa nuove opportunità di business attraverso conversazioni strutturate con il mercato e riporta nel sistema un feedback affidabile.
Compiti: conduce conversazioni di discovery e di esplorazione con i clienti target; valida le assunzioni su problema, gruppo target e offerta; individua nuovi casi d'uso, segmenti e potenziali; fornisce a prodotto, Marketing e direzione un feedback strutturato dal mercato e dalle conversazioni; fornisce nella fase 4 la traccia per le conversazioni di Sales Development.
Limiti: nessuna chiusura; nessuna trattativa su prezzo o contratto; non approva l'offerta, ma apporta alla sua progettazione le conoscenze dalle conversazioni; nessuna responsabilità per fatturato o forecast.
Errori tipici: Il Business Development viene impiegato come «vendita light». Conversazioni senza obiettivo di apprendimento o ipotesi. Opinioni singole sostituiscono schemi ed evidenze.
Nel modello: porta avanti la fase 4; porta avanti la fase 6 solo dove non esiste un Sales Development dedicato, altrimenti viene coinvolto; in molte iniziative collabora nella fase 3; viene coinvolto nelle fasi 1, 2, 5 e 9, informato nella fase 7.

Sales Development

Scopo: Qualifica sistematicamente la domanda e protegge il tempo e l'efficacia di Sales. Il ruolo funziona bene quando qualifica o squalifica i lead con coerenza e coinvolge Sales solo dove un intervento attivo ha senso nel merito.
Compiti: qualifica gli MQL e i lead provenienti da Sales o da altre fonti secondo criteri definiti (ICP, fabbisogno, tempistica); verifica gli indizi di un possibile quadro di budget; conduce colloqui strutturati di qualificazione e primi colloqui; consegna gli SQL a Sales; documenta i motivi delle squalifiche, gli SQL respinti da Sales con la relativa motivazione e gli schemi ricorrenti.
Decisioni tipiche: SQL o squalifica.
Limiti: nessuna chiusura; nessuna trattativa su prezzo o contratto; nessuna progettazione dell'offerta; nessuna strategia di mercato o di prodotto.
Se la stessa persona qualifica e conclude: i criteri di SQL vengono fissati per iscritto e la classificazione come SQL viene documentata.
Errori tipici: Sales Development viene impiegato come «junior sales». Appuntamenti senza una vera qualificazione. Lead non verificati creano l'illusione di una pipeline.
Nel modello: porta avanti la fase 6; sostiene la fase 4 con conversazioni basate su una traccia del Business Development. La responsabilità complessiva della fase 6 spetta alla persona che risponde di Sales nel suo insieme.

Sales

Scopo: Porta le opportunità di vendita qualificate a una chiusura vincolante. Il ruolo funziona bene quando, con una conduzione chiara di decisioni e trattative, porta a una chiusura o a una no-decision gestita con cura.
Compiti: verifica gli SQL consegnati da Sales Development e i potenziali trasmessi da Customer Success, porta avanti le opportunità di vendita confermate come opportunity oppure respinge gli SQL e li restituisce a Sales Development con una motivazione; conduce i processi di decisione e di trattativa; chiarisce in modo vincolante budget, scope, rischi e tempistica; concorda in anticipo con Delivery e prodotto gli impegni su scope o scadenze che si discostano dall'offerta definita; si occupa del forecast e della chiusura delle proprie opportunità di vendita.
Decisioni tipiche: prendere in carico un SQL o respingerlo con motivazione; chiusura o no-decision.
Limiti: non trova il mercato o il problema; non qualifica lead; non progetta l'offerta.
Se la stessa persona qualifica e conclude: i criteri di SQL vengono fissati per iscritto e la classificazione come SQL viene documentata.
Errori tipici: La vendita parte senza qualificazione. Il forecast si basa sulla speranza. La Delivery viene coinvolta troppo tardi.
Nel modello: porta avanti la fase 7; fornisce feedback nella fase 3; viene coinvolto nella fase 6 nella definizione dei criteri di SQL; viene coinvolto nelle fasi 1, 2, 4, 5, 8 (passaggio di consegne) e 9. La responsabilità complessiva delle fasi 6 e 7 spetta alla persona che risponde di Sales nel suo insieme, che nella fase 7 ha anche la responsabilità del fatturato.

Delivery

Scopo: Realizza la prestazione venduta.
Compiti: attua la prestazione concordata; fa in modo che scope, qualità e aspettative siano rispettati; assicura un passaggio di consegne e un coordinamento puliti; viene coinvolta prima di impegni che si discostano dall'offerta definita.
Limiti: nessuna compensazione di false promesse di vendita; nessuna sostituzione di Customer Success; nessuna attività di vendita.
Errori tipici: Il passaggio di consegne dalla vendita è carente o manca. La Delivery deve compensare false promesse di vendita.
Nel modello: porta avanti la fase 2 con i responsabili di prodotto e la fase 8; nella fase 8 ha la responsabilità specialistica della prestazione concordata e della sua accettazione da parte del cliente; viene coinvolta nella fase 7, informata nelle fasi 3 e 4. La responsabilità complessiva della fase 8 spetta alla direzione della Delivery.

Customer Success

Scopo: Assicura beneficio per il cliente, fidelizzazione e sviluppo. Il ruolo funziona bene quando il cliente riconosce e raggiunge il beneficio promesso e prosegue la collaborazione nel lungo periodo.
Compiti: assicura l'utilizzo e il valore aggiunto; cura aspettative e relazione; trasmette a Sales il potenziale riconosciuto di ampliamento, servizi aggiuntivi o rinnovo.
Limiti: nessuna conclusione di nuovi incarichi; nessuna sostituzione della Delivery; nessun supporto reattivo senza struttura.
Errori tipici: Il cliente non comprende il beneficio. Customer Success viene coinvolto troppo tardi.
Nel modello: porta avanti la fase 8 e lì ha la responsabilità specialistica della realizzazione del beneficio, della relazione con il cliente e della fidelizzazione; non inizia dopo, ma con la chiusura; viene informato nelle fasi 3 e 4; apporta le proprie esperienze alla fase 9.

Combinazioni di ruoli

Le combinazioni di ruoli descrivono costellazioni di lavoro tipiche lungo le fasi. Integrano i singoli ruoli e non sostituiscono né questi né una logica di fase rigorosa o la valutazione del grado di maturità. Una persona può ricoprire più ruoli; conta la responsabilità nel processo, non la denominazione del posto. La responsabilità complessiva di ogni fase spetta, come descritto sopra, a una sola funzione.

Responsabili di prodotto, fondatrici e fondatori, strategia. Ambito principale: comprensione del problema, logica della soluzione e orientamento strategico. Chiarisce mercato, problema, clienti target e beneficio, prende le decisioni su focus e non-focus e porta avanti le prime fasi 1 e 2 e il ciclo di apprendimento nella fase 9.
Responsabili di prodotto con Business Development o Sales nelle conversazioni di discovery. Forma di lavoro combinata nelle prime fasi per verificare problema e soluzione. Conduce conversazioni di discovery senza pressione di vendita e senza obiettivo di vendita, verifica le assunzioni su problema, contesto e beneficio e riporta le conoscenze nel prodotto. Business Development e Sales non progettano autonomamente la definizione del prodotto.
Marketing, responsabili di prodotto e Business Development. Lavoro comune su design dell'offerta, posizionamento e idoneità al mercato. Traduce il prodotto in un'offerta comprensibile, affina l'argomentazione dei benefici e i segmenti target, elabora un primo materiale di marketing per la validazione sul mercato e assicura che l'offerta sia spiegabile all'esterno. L'offerta viene approvata dalla persona che ne risponde.
Business Development e Sales Development con responsabili di prodotto e Marketing. Collaborazione nella validazione della domanda. Verifica l'offerta in conversazioni reali, raccoglie obiezioni, malintesi e riscontri e riporta le conoscenze nell'offerta e nei messaggi. Sales Development dà supporto con conversazioni basate su una traccia del Business Development.
Marketing. Ambito principale: generazione sistematica della domanda. Crea visibilità e copertura per un'offerta validata, genera Marketing Qualified Lead e ottimizza canali, messaggi e contenuti.
Sales Development (Business Development dove non esiste un Sales Development dedicato). Ambito principale: qualificazione e preparazione delle opportunità di vendita. Prende contatto personalmente, verifica l'aderenza all'ICP, il fabbisogno e la tempistica nonché gli indizi di un possibile quadro di budget e consegna a Sales i lead qualificati (SQL).
Sales. Ambito principale: chiusura. Conduce le opportunity qualificate attraverso il processo decisionale, tratta prezzo, scope e condizioni quadro e si occupa del forecast e della chiusura delle proprie opportunità di vendita. La responsabilità del fatturato spetta alla persona che risponde di Sales nel suo insieme.
Delivery e Customer Success. Ambito principale: realizzazione del valore promesso al cliente. Assicura un passaggio di consegne pulito da Sales, attua la prestazione concordata e assicura soddisfazione e fidelizzazione. Customer Success trasmette a Sales il potenziale riconosciuto di ampliamento, servizi aggiuntivi o rinnovo. Delivery e Customer Success restano due ruoli, ciascuno con la propria responsabilità specialistica; la responsabilità complessiva spetta alla direzione della Delivery.

Dove la stessa persona qualifica e conclude, i criteri di SQL vengono fissati per iscritto e la classificazione come SQL viene documentata.