B5. Dall'obiettivo assegnato all'impegno personale

Una direzione aziendale può aver già deciso una misura desiderata mentre non è ancora chiaro quale problema debba risolvere. Se la disponibilità al cambiamento viene poi misurata soltanto in base al consenso dei collaboratori, il punto di partenza è scelto male. La prima domanda è se l'obiettivo sia descritto in modo sensato, quali persone ne siano interessate e quali risorse siano realmente disponibili per realizzarlo. La domanda sul consenso non segue alla cieca, ma dopo il chiarimento di scopo, conseguenze e margine d'azione.

Locke e Latham (2002, pp. 707-709) mostrano perché l'impegno verso l'obiettivo non basti: per compiti nuovi e complessi può essere inizialmente necessario un obiettivo di apprendimento anziché un obiettivo di prestazione ambizioso. Gli obiettivi autoassegnati non sono superiori in linea di principio; gli obiettivi assegnati con una motivazione possono essere altrettanto efficaci. Questi risultati non consentono di equiparare l'adozione personale alla scelta autonoma dell'obiettivo. Nel nostro quadro di verifica, comprensione dell'obiettivo, conflitti tra obiettivi, competenza, autorità e riscontro restano domande distinte. Un'obiezione al metodo fondata nel merito non indica quindi automaticamente mancanza di impegno verso l'obiettivo.

Impegno verso l'obiettivo non significa vincolo al metodo. Chi abbandona una soluzione precedente non deve per questo abbandonare l'obiettivo dell'impresa. E chi esegue un metodo prescritto non dimostra ancora di aver fatto proprio l'orientamento sottostante. Questa distinzione determina se un no venga trattato come resistenza improduttiva o come correzione motivata.

Gagné e Deci (2005, pp. 334-336) distinguono la motivazione controllata da quella assunta autonomamente. Una regolazione estrinseca integrata personalmente rimane diversa dal piacere intrinseco per l'attività. Gli autori presentano espressamente le forme non come stadi da attraversare necessariamente in successione. Per il nostro lavoro ne ricaviamo una nostra deduzione circoscritta: un contributo faticoso può essere assunto seriamente; la sua adozione non è legata né al piacere né a una sequenza interiore prescritta.

Questa differenza aiuta a indagare il riorientamento fondamentale. La partecipazione visibile può nascere da un interesse personale, lealtà, senso del dovere, paura, necessità di guadagno o da una combinazione di tali motivi. Le ragioni non sono intercambiabili a piacere. Al tempo stesso, i motivi non sono direttamente misurabili come le ore di lavoro. Interviste, episodi decisionali motivati e comportamenti ripetuti possono fornire indizi, ma non dimostrare definitivamente l'atteggiamento interiore. Il quadro di indagine proposto non rileva visioni del mondo private o appartenenza religiosa; vengono esaminate motivazioni e decisioni riferite al compito.

I tre motivi del legame individuati da Herscovitch e Meyer vengono qui ricostruiti attraverso la presentazione di Weiner effettivamente letta: voler sostenere un'iniziativa, doverla sostenere per mancanza di alternative o sentirsi obbligati a farlo (Herscovitch & Meyer, 2002, citati in Weiner, 2009, sezione «What is organizational readiness for change?»). L'oggetto è il legame con una specifica iniziativa, non con il cambiamento in quanto tale. Senza verificare l'originale non si riprende un confronto preciso della capacità predittiva con il legame organizzativo generale.

Weiner (2009, sezione «What is organizational readiness for change?») definisce la prontezza organizzativa attraverso una volontà condivisa di cambiamento e una fiducia condivisa nella capacità collettiva di attuazione. Si tratta di un contributo teorico, non della conferma di tutti gli effetti proposti. Shea et al. (2014) hanno esaminato con ORIC un approccio di misurazione collegato. La loro indagine fornisce risultati psicometrici per questo oggetto, non una soglia SRC né una scala di misurazione del nostro concetto di riorientamento.

Non vanno quindi confuse tre domande: le persone coinvolte vogliono l'iniziativa? Si ritengono collettivamente capaci di agire? Le capacità e le risorse necessarie sono effettivamente disponibili? La fiducia soggettiva può essere fondata nel merito oppure priva di fondamento. Viceversa, capacità esistenti possono rimanere inutilizzate se le decisioni restano bloccate. Questa tensione va indagata empiricamente, non eliminata per definizione.

Un'impresa può assumere nuovi collaboratori che ne condividano gli obiettivi fin dall'inizio. La collaborazione può migliorare notevolmente. Si tratta di un cambiamento organizzativamente significativo, ma non di una prova che i collaboratori già presenti abbiano rivisto i propri assunti di fondo. Allo stesso modo, un gruppo può seguire un nuovo regolamento senza modificare il proprio atteggiamento. Soltanto un percorso prima-dopo comparabile delle stesse persone permette un'affermazione sul riorientamento personale; per un'organizzazione, composizione del personale e cambiamento istituzionale vanno documentati separatamente.

Per la ricerca successiva distinguiamo tre percorsi: riconoscere chiaramente un orientamento all'obiettivo già presente, riunire persone già orientate in modo coerente e adottare effettivamente nuovi assunti di fondo. I percorsi possono integrarsi. Chi però definisce ogni aggregazione funzionante «cambiamento interiore» rende il concetto non falsificabile. La possibilità di raggiungere un obiettivo senza tale riorientamento fa esplicitamente parte del modello.

Un riorientamento sostenuto nel tempo non si può dedurre da un singolo punteggio di questionario. A questo scopo bisognerebbe osservare nel tempo gli intervistati in decisioni reali, anche quando emergono costi a breve termine, conflitti tra obiettivi o viene meno l'accompagnamento esterno. Talvolta un diverso modo di lavorare è saldamente radicato anche se inizialmente alcuni non lo condividono interiormente. In tal caso è osservabile un cambiamento organizzativo, ma l'interiorizzazione dichiarata resta una questione aperta.

Il nostro oggetto di indagine è volutamente esigente: non soltanto «superare la resistenza», ma verificare che cosa sia effettivamente cambiato nell'obiettivo, nell'adozione personale, nelle regole condivise e nella quotidianità osservata. Non ne deriva né il diritto di spingere le persone al consenso interiore né la garanzia che il consenso conduca alla decisione giusta.

In Goals & solutions: A useful distinction, de Shazer (n.d., pp. 1-4 del PDF) distingue un'intenzione formulata come obiettivo dalla descrizione di ciò che nella quotidianità desiderata viene fatto e vissuto diversamente. Definisce espressamente l'approccio come centrato sulle soluzioni, non soltanto sugli obiettivi. La guida di Berg Solution-building procedures (n.d., p. 1 del PDF) aggiunge domande sulle eccezioni, sui progressi già riconoscibili e sul prossimo piccolo passo.

L'uso in questo saggio è una trasposizione limitata alla conduzione dei colloqui. Non sostiene l'affermazione che le imprese siano casi terapeutici o che l'approccio terapeutico validi un modello di governance. La nostra deduzione è la seguente: un desiderio come «dirigere meno» deve essere descritto più precisamente come pratica desiderata, prima di stabilire che uno strumento o una riorganizzazione siano la soluzione. Obblighi concreti e rischi vanno comunque verificati indipendentemente.

Il saggio integra l'impegno verso l'obiettivo con una domanda di valore. Un obiettivo può essere chiaro, sostenuto personalmente e raggiungibile, e tuttavia gravare sugli altri in modo inappropriato. Il riferimento personale al mercante onorevole richiede quindi più della sola efficacia. Gli attuali principi guida della Versammlung Ehrbarer Kaufleute zu Hamburg menzionano la considerazione dei terzi, la responsabilità verso società e ambiente e l'affidabilità (n.d., sezioni «Respekt», «Redlichkeit» e «Im Unternehmen und darüber hinaus»).

Questi principi guida vengono citati come posizione normativa attuale dell'associazione, non come storia uniformemente comprovata di tutti i mercanti. Anche la posizione propria del saggio è normativa: le persone coinvolte non sono meri mezzi per raggiungere un obiettivo. I loro interessi legittimi, gli oneri e le possibilità d'azione fanno parte della decisione. Non ne deriva la garanzia che tutti gli interessi possano essere soddisfatti contemporaneamente.

L'autore descrive come propria osservazione il fatto che alcune comunità e organizzazioni mostrino un forte legame interno e resistano alle pressioni, mentre altre appaiono fragili già di fronte a difficoltà minori. È un punto di partenza della sua riflessione, non ancora una correlazione misurata o una causa isolata.

Per i concetti resta importante la distinzione di B5.2: motivazione intrinseca significa piacere o interesse per l'attività stessa. La motivazione assunta autonomamente può sostenere anche un'attività faticosa, perché il suo scopo viene approvato personalmente. Nella cura, nella responsabilità condivisa o in un progetto impegnativo, quindi, non ogni convinzione interiore è intrinseca nel senso psicologico più stretto. Per il pensiero più ampio, il saggio preferisce «sostenuto dall'interno» (Gagné & Deci, 2005, pp. 334-336; Center for Self-Determination Theory, n.d.).

Il collegamento seguente è la nostra ipotesi di lavoro: la sostenibilità non nasce dalla sola motivazione, ma dalla sua interazione con capacità, risorse reali, responsabilità eque e possibilità di correzione utilizzabili. La verifica critica deve quindi comprendere anche gruppi fortemente impegnati che si sovraccaricano, così come gruppi poco entusiasti ma capaci di collaborare in modo affidabile. La permanenza dovuta alla paura o all'assenza di vie d'uscita va distinta dal legame sostenuto volontariamente.

«Sostenibile» è qui una definizione qualitativa di lavoro: la cooperazione può realizzare i propri scopi responsabili nelle condizioni indicate, affrontare le difficoltà e rispettare le persone coinvolte. Il concetto non si riduce alla permanenza rigida o al resistere il più a lungo possibile. Un'uscita motivata può essere una buona decisione; non è automaticamente debolezza personale.