B4. Perché nuove strutture non sostituiscono automaticamente vecchi schemi

Argyris (1977, sezioni «How Organizations Learn» e «Changing the Learning System») distingue la correzione degli errori entro direttive esistenti dall'esame delle direttive stesse. Il suo Model II collega informazione, scelta e impegno interiore; comprendere non equivale a mettere in atto un comportamento. Questo lavoro precedente affronta già collegamenti essenziali della nostra domanda. La collocazione e i limiti della riproduzione del testo consultata sono indicati in Q01.

Schein (1984, pp. 3-4, fig. 1) distingue artefatti visibili, valori dichiarati e assunti di fondo. Dai soli segni osservabili non si può dedurre in modo affidabile il loro significato culturale; anche i valori dichiarati possono essere giustificazioni a posteriori. Per la nostra indagine ne consegue che principi guida, decisioni e relative motivazioni devono essere verificati gli uni rispetto agli altri. Questa deduzione si fonda sull'articolo originale, non su una presunta lettura dell'edizione del libro di Schein e Schein (2017).

Burke e Litwin (1992) e Bartunek e Moch (1987), introdotti in B2.3, trattano già la cultura e i quadri interpretativi come oggetti del cambiamento. La denominazione di modello causale non equivale alla conferma di ogni singola relazione. Gli abstract letti sono sufficienti per l'affermazione circoscritta secondo cui l'esame delle interpretazioni fondamentali è già oggetto di ricerca; non bastano per ricostruire o validare i modelli (Q02, Q03).

Greenwood e Hinings (1996) includono già il cambiamento organizzativo radicale nel titolo e nell'oggetto del loro lavoro. Questo riferimento bibliografico è qui sufficiente a respingere una pretesa di novità dell'espressione. In assenza di una lettura diretta dell'originale, i loro meccanismi dettagliati non vengono ricostruiti. Per delimitare il contenuto della nostra definizione operativa sono determinanti gli approcci all'apprendimento, alla cultura e al cambiamento illustrati in precedenza. Una capacità esplicativa aggiuntiva deve essere verificata rispetto a essi e ad alternative più semplici.

Nella nostra indagine, disapprendere indica la perdita della funzione guida di un determinato assunto precedente sull'agire, non la cancellazione del sapere. È una nostra scelta concettuale, collegata all'esame delle direttive precedenti in Argyris (1977). Il contributo di Nystrom e Starbuck To avoid organizational crises, unlearn (1984) rimane registrato come riferimento bibliografico di ricerca; la sua argomentazione originale, non interamente disponibile, non sostiene qui ulteriori affermazioni di dettaglio. L'esperimento mentale seguente è una nostra costruzione, non un caso ripreso da quell'articolo.

Una regola precedente può essere nata per una buona ragione. Per esempio, dopo impegni presi erroneamente, la proprietaria può aver deciso di approvare personalmente tutti gli sconti più rilevanti concessi ai clienti. In una piccola organizzazione questo può portare a offerte accurate. Dopo la crescita e l'aumento dei diversi casi dei clienti, la stessa regola può diventare un collo di bottiglia. La risposta più immediata sarebbe modificare il processo di approvazione. Se però rimane la convinzione che soltanto il controllo personale garantisca la responsabilità, i nuovi poteri decisionali potrebbero essere revocati alla prima incertezza.

Da questo esperimento mentale non deriva un obbligo generale di ridurre il controllo. Il controllo precedente potrebbe restare adeguato in presenza di rischi finanziari elevati. È decisivo verificare nuovamente la sua funzione, le alternative e le conseguenze. Mantenere consapevolmente qualcosa può esprimere capacità di giudizio; mantenerlo senza esaminarlo non ne è una prova. Disapprendere non significa quindi cancellare tutto il passato, bensì che un assunto verificato concretamente e non più sostenibile perda la propria funzione guida.

Sarebbe altrettanto sbagliato dichiarare l'assunto di fondo unica origine di ogni cambiamento. Attraverso nuove strutture di lavoro, le persone possono fare esperienze che modificano solo in seguito il loro punto di vista. Un diverso sistema di incentivi può facilitare pratiche modificate senza che tutti gli interessati ne fossero prima interiormente convinti. Al tempo stesso, una convinzione modificata può restare inefficace se responsabilità, risorse e limiti giuridici rimangono invariati.

Bartunek (1984) indaga questa interazione in una riorganizzazione di un ordine religioso. Secondo l'abstract accessibile, i quadri interpretativi modificati e il cambiamento strutturale non sono legati in modo semplicemente lineare; le azioni dei partecipanti e le reazioni emotive mediano il processo. Bartunek e Franzak (1988, abstract) riferiscono, in occasione di un accorpamento interno a un ordine religioso, cambiamenti nella collaborazione e nell'interpretazione dell'importanza organizzativa. Si tratta di collegamenti empirici riferiti a casi specifici, non di una validazione diretta delle quattro caratteristiche che questo studio definisce più avanti.

Una prova solida richiede quindi almeno tre livelli: affermazioni sul prima e sull'oggi, decisioni osservate e condizioni organizzative di tali decisioni. L'affermazione pubblica «Ora dirigiamo sulla base della fiducia» è una dichiarazione. Nuovi diritti decisionali effettivamente esercitati sono un cambiamento osservabile. Che i dirigenti abbiano sostenuto interiormente tale cambiamento oppure lo abbiano soltanto tollerato esteriormente richiede ulteriori evidenze.

La stabilizzazione istituzionale non è necessariamente positiva. Una pratica appena emersa può isolarsi durevolmente da critiche fondate. Un'organizzazione può sviluppare un forte impegno, routine ben consolidate e uno scopo chiaro che in seguito si rivela inadatto o dannoso. Anche per questo vanno distinti profondità del cambiamento, adozione effettiva, durata e risultato. Un nuovo sistema coerente non è ancora un buon sistema.

La possibilità di un ordine stabile ma inadeguato è una controdomanda analitica del nostro modello, non un'affermazione sulla frequenza. Bartunek e Ringuest (1989) potrebbero offrire un confronto empirico sui conflitti in presenza di un cambiamento di orientamento; il testo originale non era accessibile, perciò il riferimento non vale né come controcaso analizzato né come prova causale (Q18).

Alcuni conflitti, inoltre, non si possono risolvere attraverso una migliore comprensione reciproca. Le persone coinvolte possono conoscere gli stessi fatti e avere comunque interessi legittimi diversi. In tal caso serve una decisione secondo regole definite, non l'invenzione di un consenso. Un modello organizzativo serio deve ammettere il dissenso, la rinuncia motivata e anche l'interruzione motivata di un'iniziativa.

Taylor (2004, pp. 1-2) descrive gli immaginari sociali come lo sfondo attraverso cui le persone comprendono le proprie pratiche condivise. Non li tratta come semplici idee accanto a istituzioni invariate. Il riferimento testuale si basa sull'anteprima del libro (Q07). La nostra applicazione alle imprese resta un'analogia circoscritta, non una diagnostica aziendale sviluppata da Taylor. Non si afferma di aver analizzato integralmente il suo libro.

Per la nostra domanda, l'analogia limitata è la seguente: un insieme di principi guida approvato non è già un'aspettativa vissuta ripetutamente. Se la responsabilità venga motivata e praticata diversamente deve essere indagato nelle relazioni e nelle decisioni. Dai passaggi di Taylor esaminati non viene dedotto un intervallo temporale fisso per un simile cambiamento.

Questo studio non pretende di aver scoperto per primo la cultura, l'adozione interiore, il disapprendimento o il cambiamento radicale. Anche la distinzione tra un'attuazione riuscita e i benefici attesi è già esplicitamente presente in Weiner (2009, sezione «What outcomes result from organizational readiness for change?»). Non può essere presentata come nostra scoperta esclusiva. Allo stesso modo, il collegamento tra informazione, scelta e impegno interiore non è una caratteristica esclusiva del nostro lavoro; il confronto diretto con Argyris (1977) conferma questo limite. Il contributo originale proposto è più circoscritto: riunire distinzioni note in una procedura di verifica trasparente per episodi concreti di cambiamento e verificare la capacità esplicativa aggiuntiva rispetto ad alternative più semplici.

Il caso limite viene ammesso consapevolmente: forse il risultato si rivelerà una trasformazione interiorizzata descritta con cura, senza una nuova teoria fondamentale autonoma. Sarebbe una precisazione utile sul piano specialistico. Una promessa di novità inappropriata non rappresenterebbe un progresso della conoscenza scientifica.

Laloux (2016, p. 131) collega esplicitamente le pratiche manageriali alle visioni del mondo sottostanti. La sua osservazione secondo cui l'adozione esteriore di pratiche può rimanere priva di effetti se l'orientamento di chi dirige resta invariato si sovrappone alla nostra domanda. Va quindi inquadrata come lavoro precedente esistente, non come conferma a posteriori di una scoperta esclusivamente nostra.

L'edizione illustrata descrive dodici organizzazioni pioniere esaminate in profondità, selezionate da un campo di ricerca più ampio. La selezione presupponeva già pratiche Teal riconoscibili (p. 11). Questo permette di ricavare spunti ricchi dai casi, ma non un tasso generale di successo rispetto a un confronto rappresentativo. A p. 138, Laloux stesso segnala la mancanza di ricerche approfondite sui percorsi effettivi di trasformazione. Le sue ulteriori pretese relative a stadi e superiorità non vengono riprese qui.

Per il nostro fondamento è particolarmente importante che in Laloux l'autogestione richieda strutture e meccanismi di coordinamento (pp. 62-65). Il rapporto tra orientamento e regole è reciproco. La fiducia da sola non sostituisce competenza, responsabilità o riscontro. La gerarchia cromatica della sua rappresentazione non viene qui usata né come diagnosi di una persona né come graduatoria morale di imprese o religioni.